Métricas vs Indicadores de gestión (KPI’s) ¿Son lo mismo?

Las métricas y los indicadores de gestión no son lo mismo, aunque en un principio son similares, debido a que el objetivo de las métricas y de los indicadores de gestión es medir el comportamiento o rendimiento de determinados asuntos de interés en un escenario empresarial. La diferencia aparece, cuando las métricas se utilizan para medir diferentes aspectos de la actividad empresarial en un momento específico, mientras los indicadores de gestión incorporan la medición de objetivos estratégicos, definidos en el marco de un plan estratégico en sesiones de planeación, dentro de las organizaciones. En aras de la estrategia, nos enfocaremos en los Indicadores de gestión (KPI’s).

¿Qué son los Indicadores de Gestión – KPI?

Un indicador de gestión (KPI) es una forma de medir si una empresa, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.

Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para evaluar su éxito al alcanzar lo definido en la planeación estratégica. Los indicadores clave de alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la organización, mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o los empleados en cada departamento como puede ser: atención al cliente, finanzas o gestión del talento humano.

De forma general, las organizaciones usan los indicadores de desempeño porque fortalecen la motivación del equipo de trabajo, dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos y fomentan el crecimiento personal y organizacional. Estas son algunas de las ventajas que trae consigo el uso de KPI’s.

Tipos de Indicadores de Gestión (KPI’s)

A continuación le presentamos algunas categorías que se pueden usar para clasificar a los KPI’s, por otra parte puede encontrar algunos ejemplos en la siguiente sección y también en cada uno de nuestros artículos de indicadores para diferentes procesos y disciplinas: Recursos Humanos, Marketing, Entidades Públicas, Ventas y Financieros.

Indicadores Externos vs. Internos

Es externo cuando el KPI está disponible para una amplia audiencia fuera de la compañía, incluso como estrategia de marketing, e interno, cuando solo es informado dentro de la organización, con diferentes grados de importancia y confidencialidad.

Algunos ejemplos:

Indicadores Externos: Porcentaje de clientes satisfechos, índice de satisfacción del empleado.

Indicadores Internos: Ingresos por empleado, margen operativo.

Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos

Este es probablemente uno de los enfoques más populares para definir indicadores de gestión. Por lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se consideran cualitativos, mientras que el resto son cuantitativos. En la práctica, tanto las medidas cualitativas, como las cuantitativas son representadas de una forma numérica cuando se mide un KPI.

Algunos ejemplos:

Indicadores Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de satisfacción del cliente, Calificación de la calidad del servicio.

Indicadores Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas, Volumen de ingresos por ventas, Porcentaje de productos con defectos.

Indicadores de Largo Plazo vs. Corto Plazo

Los KPI buscan medir las acciones que generan resultados en lo inmediato y cercano, o en el largo plazo, en el futuro. Estos dependen de  la planeación estratégica, en donde se definen metas a corto y a largo plazo y por lo tanto, corresponden a la temporalidad de los objetivos estratégicos.

Algunos ejemplos:

Indicadores de Largo plazo: Valor del tiempo de vida del cliente

Indicadores de Corto plazo: Dólares gastados por mes en la ejecución de un proyecto.

Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados

Esta tipología analiza las interdependencias entre los KPI. En esta situación, la distinción entre un KPI Inductor y uno Histórico depende del contexto. “Inductor o Predictivo” se refiere a aquellos indicadores de gestión que pueden influir en el resultado futuro, mientras que “Histórico o Rezagado” involucra indicadores de desempeño que describen el desempeño pasado.

Algunos Ejemplos:

Indicador Inductor o Predictivo: Las utilidades de una organización, para el KPI presupuesto de capacitación.

Indicador histórico o rezagado: Las utilidades de una organización, para el KPI de porcentaje de procesos optimizados.

Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuestos

En este caso el KPI se clasifica basado en su dependencia de otro KPI para ser calculado. Generalmente, el indicador compuesto está construido sobre un conjunto de indicadores de gestión.

Algunos ejemplos:

Indicadores Primarios: Tiempo para procesar un pedido.

Indicadores Compuestos: Margen operativo que se calcula como la relación entre el ingreso operativo y las ventas  netas, o el costo de adquisición del cliente.

Indicadores  de Eficacia vs. Indicadores de Eficiencia 

Esta categoría es útil para comprender 2 dimensiones importantes de cada proceso. La eficacia analiza si los resultados deseados se generaron, mientras que la eficiencia indica la medida en que el tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente para obtener los resultados deseados.

Agunos Ejemplos:

Indicadores de Eficacia: Cantidad de artículos entregados, Cantidad de Transacciones procesadas, Porcentaje de pedidos procesados.

Indicadores de Eficiencia:  Costo de envío de un producto, Cantidad de Transacciones procesadas por persona.

Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado

Realizar un análisis de la cadena o del flujo de valor para cada objetivo estratégico proporciona más información al medir el KPI asociado. Los KPI relevantes se pueden identificar para cada una de las 4 etapas del análisis: entrada, proceso, salida y resultado.

• Los KPI de entrada miden los recursos involucrados en el logro de los objetivos, ya sea que estén relacionados con el tiempo, el capital humano o los costos. Ejemplos: Cantidad de miembros del equipo, Presupuesto del proyecto.
• Los KPI de proceso indican las actividades requeridas para producir los resultados esperados. Ejemplos: Tiempo para procesar las facturas, Tasa de utilización de los equipos.
• Los KPI de salida se refieren a la calidad o la cantidad de los productos o servicios creados. Ejemplos: Cantidad de artículos vendidos, Cantidad de electricidad generada.
• Los KPI de resultados miden el impacto logrado a través de la provisión de bienes y servicios. Ejemplos: Porcentaje de participación de mercado, Índice de satisfacción del cliente.

Este análisis de la cadena de valor genera varios KPI que pueden usarse para hacer seguimiento al logro de cada objetivo. Clasificando con base en la importancia y el esfuerzo requerido para medir, se pueden seleccionar 2 o 3 indicadores de gestión para incluirlos en el Balanced Scorecard.

Indicadores Estratégicos vs. Operativos

Agrupar los KPI de acuerdo el nivel organizacional en el que impactan es algo que depende en gran medida del contexto, de manera parecida a lo que ocurre con los indicadores inductores e históricos. Sin embargo, hay algunos KPI que frecuentemente se reconocen como estratégicos, como por ejemplo la Cuota de mercado, el Índice de satisfacción del cliente, el Margen de rentabilidad y los Ingresos.

Algunos KPI operativos pueden ser: Cantidad de tiempo para cargar un pedido, Tasa de productos sin defectos o Porcentaje de procesos optimizados. Se debe tener en cuenta que cualquiera de estos KPI puede convertirse en estratégico si la compañía lo identifica como un factor crítico de generación de valor.

Indicadores de gestión basados en Metodologías

Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral permite evaluar el funcionamiento de una organización desde varias perspectivas. Utilizando esta metodología se puede crear una clasificación por perspectivas de los indicadores de gestión.

Indicadores de la perspectiva financiera: Este tipo de indicadores reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros. Puede conocer más indicadores de la perspectiva financiera en nuestro artículo: 7 Indicadores Financieros que las compañías deben tener en cuenta.

Indicadores de la perspectiva del cliente: Los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con el capital relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de optimización de plazos de entrega.

Indicadores de la perspectiva de procesos: Los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos relacionados con la organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Este tipo de indicadores se relacionan con la capacidad de innovación en varios procesos de la organización, con la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.

Metodología de Peter Drucker

Éste profesor en Administración nos enseña que los indicadores también se pueden clasificar en las siguientes 8 áreas:

• Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le gustaría estar en relación con sus competidores.
• Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
• Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles esperados de producción.
• Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al uso, adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
• Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los dividendos que la empresa desea generar.
• Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las tasas de productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
• Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes deseables.
• Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la compañía busca cumplir con esos compromisos.

Ejemplos de Indicadores de Gestión (KPI’s)

Hemos querido recopilar algunos ejemplos de indicadores que consideramos relevantes en la gestión de las organizaciones. Si desea encontrar

Gerencia de Proyectos

1. Costo real del trabajo realizado: Es la métrica que ayuda a una empresa a identificar el costo de las actividades realizadas hasta su finalización.
2.  Porcentaje de hitos perdidos: Ayuda a los gerentes a realizar un seguimiento del porcentaje de proyectos que han perdido hitos.
3. Costo de administrar procesos: Es una medida de un costo periódico. Ayuda a determinar el costo de la función de gestión, según el tiempo completo que los empleados necesitan para gestionar un proyecto.
4. Desviación del valor presente neto: La diferencia de valor entre la línea base planificada y el valor presente neto real. El VPN es un método utilizado en el análisis de flujo de efectivo descontado para encontrar la suma de dinero que representa la diferencia entre el valor presente de todas las entradas y salidas de efectivo asociadas con el proyecto al descontar cada una a un rendimiento objetivo.

Desempeño financiero

1. Retorno de la inversión: Se considera la razón de probabilidad más utilizada. Se define como un parámetro que evalúa el rendimiento de una empresa dividiendo el beneficio neto por el patrimonio neto.
2. Ratio de deuda-capital: También conocido como ratio de riesgo, mide la proporción del capital de los accionistas con respecto a la deuda utilizada para financiar los activos de la empresa.
3. Margen operativo: Una medida de la estrategia de precios de una empresa y su eficiencia operativa. Se calcula como la relación entre el ingreso operativo y las ventas netas.
4. Retorno sobre activos / Retorno sobre patrimonio – ROE:  Esta es una medida del dinero recaudado de los accionistas. Las comparaciones de ROE deben hacerse dentro de la misma industria. Si bien el ROA es un indicador, es una medida de la rentabilidad de la empresa para sus activos.

Desempeño en Recursos Humanos

1. Ingresos por empleado: Un indicador de la productividad de la fuerza laboral de la empresa. Mide la cantidad de ventas por empleado y también mide la eficiencia de la utilización de los recursos humanos.
2. Índice de satisfacción de los empleados: Ayuda a comprender cuán satisfechos están los empleados de una empresa / departamento.
3. Índice de competitividad salarial: Esto ayuda a recopilar datos sobre el salario de la competencia o el salario promedio de la industria y le permite comparar esto con los niveles salariales de su empresa.
4. ROI de capital humano: Medida del rendimiento del capital invertido como pago y beneficios

Desempeño en Información del consumidor y marketing

1. Tasa de crecimiento del mercado: Analiza el cambio en el tamaño de un grupo de consumidores dado en un mercado en particular, durante un periodo de tiempo.
2. Índice de satisfacción del cliente o NPS: Definido como una medida de cómo los productos y servicios cumplen o superan las expectativas del cliente.
3. Huella de redes sociales: Identifica el grado en que una empresa está presente en las redes sociales.
4. Valor de marca: La prima de valor que una marca proporciona al producto;  midiendo la lealtad, la conciencia, la retención, etc.
5. Valor del tiempo de vida del cliente: Los ingresos que se esperan generar de un cliente a lo largo de toda su relación con la empresa.  Se calcula con los ingresos por cliente, menos el margen bruto de ingresos, dividido por la probabilidad de cancelación del cliente.
6. Costo de adquisición del cliente: Es la relación entre la suma del gasto en marketing y ventas, con el número de nuevos clientes en un período particular.

Como hemos observado, la creación y el uso de indicadores de gestión es una labor extensa,  creativa y muy importante, para que usted y su equipo tengan claridad sobre el impacto de cada acción en la medición del desempeño. También puede serle de interés nuestra recopilación de mejores prácticas en el uso de KPI’s.

Cómo utilizar los indicadores de producción para saber si el proceso es correcto

 

Las empresas precisan evaluar, analizar y realizar un seguimiento de sus procesos productivos con el fin de saber si están cumpliendo los objetivos que se habían marcado previamente. Los datos o conjuntos de datos con los que se realizan estos seguimientos se conocen como indicadores de producción. En este artículo se desarrollará en qué consisten y cómo las empresas los utilizan para mejorar su productividad.

¿Qué son los indicadores de producción?

Son aquellas variables que ayudan a las empresas a identificar defectos o procedimientos erróneos a la hora de elaborar un producto u ofrecer un servicio a los clientes. Gracias a ellos, se puede conocer la eficiencia tanto de los recursos humanos como de los materiales que se utilizan en cada proyecto o en el conjunto de la empresa.

¿Para qué se utilizan los KPI de producción?

Estas métricas son la base sobre la cual se controlan los procesos de mejora continua en la fabricación. De esta manera, los responsables de las empresas pueden hacer una monitorización, para así saber si se están cumpliendo las metas que las acerquen al objetivo final. Ello también les permitirá tomar decisiones de manera más ágil y efectiva.

Las partes de un indicador de producción

Para poder definir un KPI, es necesario incluir y dejar claros varios parámetros:

– Definición concreta de lo que se está midiendo.

– La fórmula que se utilizará para obtener los datos (ratio).

– Especificar las unidades en que se está midiendo.

– Las actividades o procesos a las cuales está asociado dicho KPI.

¿Cuáles son los KPI más utilizados por las empresas?

Las industrias más populares hoy en día, que están consiguiendo óptimos resultados, aplican una serie de KPI de producción para poder realizar las mediciones, y concluir si la cadena de producción está funcionando al máximo rendimiento. A continuación, se detallan algunos de los más utilizados:

Coste medio de la orden de compra

Este indicador informa sobre la media de los costes de los aprovisionamientos, dividiendo los pagos totales entre las órdenes de compra emitidas.

Cumplimiento de plazos

Es un porcentaje que indica cuántos de los pedidos se han recibido en el plazo correspondiente.

Envíos urgentes o no planificados

Es importante saber qué envíos de los que se realizan no han sido planificados previamente o cuáles se han tenido que pedir de manera urgente por quedar sin aprovisionamiento. El resultado de este cálculo es un porcentaje.

Rotura del stock

En este KPI se mide el tiempo en el que la cadena está parada porque se han roto las materias primas con las que se fabrican los productos. En el siguiente post te acosejamos sobre como evitar las roturas de stock. 

Stock de materias primas

Es el resultado de sumar el inventario de materias primas con el que se inicia el proceso y el que resulta al final. El resultado se divide entre 2.

La rotación del inventario del producto terminado

Este es el indicador que se debe tener en cuenta para conocer si se fabrican el número de piezas concretas. Es el resultado de la división entre productos vendidos y el stock medio de los productos ya finalizados.

La rotación del inventario de materias primas

Es el índice que informa de la relación entre el coste de los productos que se han vendido y el stock medio de materias primas.

Error en la previsión de la demanda

Gracias a este indicador se sabe cuál es el fallo entre lo que se ha previsto y la demanda real. Mediante el forecast de ventas se pretende estimar el nivel de ventas para un determinado periodo, así es importnate observar, posteriormente, si estamos realizando las previsiones correctamente o no.

Coste medio de la gestión de pedidos

Informa sobre cuánto cuesta gestionar cada pedido, pudiendo así sumarlo al PVP.

Lead time

El lead time o plazo de aprovisionamiento es el tiempo que pasa entre que se inicia el proceso de producción hasta que se finaliza. Por lo general, dentro de este plazo también se incluye el tiempo que se tarda en entregar cada pedido a un cliente.

El porcentaje de gasto en materias primas

Esta es la medida por la que se sabe cuánto se gasta en materias primas.

Plazo de pago

Este es un índice muy válido para el departamento de administración, porque con él pueden prever cuánto tiempo pasará desde que se emita una factura hasta que se cobre.

Mejora de la productividad

Todas las empresas buscan la mejora de la productividad y el uso de estas mediciones es la mejor manera de poder ver dónde fallan los procesos. Así, se podrá poner solución a los problemas. Esto se traduce en una toma de decisiones mucho más acertada y ágil, que a la postre es la forma de obtener los mayores beneficios.

Para realizar estas mediciones, es necesario contar con un software de gestión específico para la industria en la que se trabaje. De otra manera, el proceso sería tan sumamente laborioso que los beneficios de los indicadores de producción desaparecerían, puesto que se necesitaría el tiempo de varias personas para realizar el trabajo, apartándolos de su tarea principal.

 

10 Indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción

 

La mayoría de las empresas se preocupan por alcanzar mayor rentabilidad y escalabilidad a medida que se insertan en el mercado y posicionan su marca. Sin embargo, para llegar a esa instancia, el área de producción influye notablemente, porque es el encargado de transformar la materia prima en productos, que luego son distribuidos a los almacenes que los comercializan al público consumidor.

El problema es que no siempre el proceso de producción funciona como debería, ya que son más que habituales las demoras en la entrega de productos, las unidades desechadas, las odiosas devoluciones de productos, entre otras fallas.

Para mantener un seguimiento del desempeño de tu área de producción, a fin de que tengas un registro de lo que se realiza de forma correcta y lo que no, te recomendamos estos 10 indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción.

1. Entrega a tiempo.

Entre los principales indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción, podemos mencionar en primer lugar el KPI de entrega a tiempo. Este KPI mide el porcentaje de pedidos entregados a tiempo.

La métrica a menudo se contabiliza mensualmente para determinar la relevancia estadística y el objetivo debe ser el 100% de cumplimiento. Esta métrica fue la indicación número uno de operaciones que operan de manera eficiente.

2. Cumplimiento del cronograma de producción.

Este KPI rastrea la frecuencia con la que el equipo de producción alcanza el nivel objetivo de producción y proporciona una forma importante de establecer puntos de referencia de rendimiento, ajustar las estimaciones de tiempo de entrega de las órdenes de trabajo y asegurarse de que los problemas de rendimiento no causen retrasos costosos.

Si un fabricante solo realiza un seguimiento de la entrega a tiempo, por ejemplo, los problemas dentro del proceso de producción en sí pueden quedar ocultos y el cambio indocumentado.

Una de las claves para garantizar la entrega a tiempo, si se realiza un seguimiento diario, es el cumplimiento del cronograma de producción, que mantiene los ojos del equipo de producción en el premio y, eventualmente, podría ajustarse para rastrear también un nivel de desempeño de entrega temprana. Este es un objetivo de producción de KPI muy importante.

3. Tiempo total del ciclo.

El tiempo total del ciclo mide el tiempo que tarda el pedido de un cliente en comenzar y finalizar todo el proceso de producción hasta el envío. Representa el tiempo completo necesario para convertir las materias primas en productos terminados de un extremo de la línea al otro.

Un KPI de tiempo de ciclo es el promedio de todos los tiempos de ciclo de todos los pedidos en un período específico y generalmente se calcula utilizando el Tiempo de ciclo de la máquina. En el centro de cualquier métrica de fabricación del rendimiento de la planta se encuentra el tiempo de ciclo de la máquina.

Esta medida de eficiencia establece el estándar de la eficiencia de una máquina y permite informes en tiempo real sobre el rendimiento de esa máquina (en el minuto). Cada máquina debe tener un tiempo de ciclo ideal basado en la pieza que se está produciendo. Cuando se ve como un conjunto de ciclos múltiples, se puede medir como tiempo de ciclo de celda.

4. Rendimiento.

Este KPI de fabricación es la tasa de cuántas unidades en promedio está produciendo una máquina, celda o línea a lo largo del tiempo, es decir, 1200 unidades / minuto.

El rendimiento se puede aumentar eliminando el tiempo de inactividad, calibrando las máquinas para que funcionen en un tiempo de ciclo ideal, reduciendo la cantidad de toques o pasos en un ciclo para reducir los cortos paradas, cambiando las materias primas o las herramientas necesarias para producir el bien y mejorando el mantenimiento de la máquina.

5. Utilización de la capacidad.

Si una máquina produce bienes en un ciclo de tiempo ideal, se dice que está funcionando al 100% de su capacidad.

Cuando funciona más lento o en cualquier momento en que una máquina está inactiva, este porcentaje disminuirá, lo que indica la capacidad disponible y la holgura en el sistema. Este es un gran KPI para comprender la capacidad de la instalación para escalar la producción o instituir una programación de trabajos más ágil durante el tiempo de producción.

6. Tiempo de cambio.

El tiempo de cambio es el tiempo que se tarda en descargar / cargar, reequipar, calibrar y programar un nuevo trabajo. El cambio es más relevante cuando hay un cambio entre un tipo de pieza a otro antes de una ejecución de producción.

Cuando se toma como un promedio, este KPI puede ayudar a determinar qué tipos de trabajo y piezas pueden requerir cierta reducción en el tiempo de configuración, si es posible.

Al realizar un seguimiento del tiempo de cambio, los fabricantes pueden definir los tiempos de ciclo totales por pieza, ajustar sus estimaciones y reconocer la necesidad de más capacitación del operador, mejor planificación y preparación proactiva de los materiales requeridos.

7. Rendimiento.

El KPI de rendimiento es una medida de calidad y rendimiento y está en el centro de la eficiencia y la rentabilidad de la producción. Esto puede ser una de las medidas de producción de KPI más importantes.

La medición del rendimiento del primer paso identificará qué procesos requieren un reproceso sustancial que afectará el rendimiento, influirá en los tiempos de ciclo totales y proporcionará un objetivo de rendimiento del 100% en el que no se produzcan piezas defectuosas.

8. Chatarra.

La chatarra es el material desechado o rechazado del proceso de fabricación, por lo que puede ser una medida de unidades o volumen.

Algunas empresas rastrean las métricas de fabricación de chatarra como artículos defectuosos (desperdicio), mientras que otras se centran en la materia prima sobrante de un proceso de fabricación sustractiva.

Independientemente de cómo tu empresa defina la chatarra, el seguimiento de este KPI de fabricación debería ser uno de los primeros pasos para reducir sus costos de material, posiblemente aumentar los tiempos de ciclo y centrarse en producir productos de mayor calidad. Sin mejoras de calidad reales, la chatarra es solo dinero que se va por el desagüe.

9. Porcentaje de mantenimiento planificado (PMP)

Este KPI es una combinación del cálculo del porcentaje de mantenimiento programado frente al mantenimiento planificado, más todo el mantenimiento de emergencia necesario para abordar las averías.

El PMP es esencial para que los fabricantes asignen adecuadamente los recursos para el mantenimiento preventivo. Una regla general establecida por los defensores del mantenimiento preventivo es el 85% de PMP, en el que una organización tiene como objetivo que menos del 15% del tiempo de mantenimiento se dedique a las órdenes de trabajo de emergencia.

Dado que las reparaciones de emergencia pueden costar en promedio de 3 a 9 veces más que el mantenimiento planificado debido a horas extra, piezas apresuradas, llamadas de servicio o producción desechada, esta métrica debe ser estable para la fabricación que busca tiempo de actividad y trata de reducir los costos operativos.

Esta métrica de fabricación es muy importante para crear una cultura de mantenimiento saludable. Medir las métricas correctas e involucrar a todos en la planta en las actividades de mantenimiento puede tener un gran impacto.

10. Disponibilidad.

Otro KPI importante dentro de los indicadores de rendimiento para la gestión de producción es la disponibilidad: la medida del tiempo de actividad y el tiempo de inactividad de la máquina.

El tiempo de inactividad es, con mucho, la mayor pérdida a la que se enfrentan la mayoría de los fabricantes en la actualidad. Independientemente de la industria a la que pertenezca tu empresa, el tiempo de inactividad cuesta dinero. Idealmente, la disponibilidad debería tener en cuenta todo el tiempo de inactividad, sin hacer distinciones entre si está planificado o no.

Además, para abordar los problemas que causan el tiempo de inactividad y reducirlo, los fabricantes deben comenzar a rastrear las razones del tiempo de inactividad para que, cuando se vea en un gráfico de Pareto, el tiempo de inactividad se pueda analizar dentro del contexto de la máquina afectada, por operador y turno, y por cualquier otro factor en el piso de la planta.

Bonus: Tasa de devolución del cliente.

Y por último, las métricas que nadie quisiera consultar, pero que están si recibieron alguna devolución de un producto. Como medida de desempeño, el aumento de las devoluciones de los clientes puede indicar una falla en el proceso de producción o un paso faltante en el control de calidad. Los costos de las devoluciones de los clientes pueden aumentar rápidamente debido al reproceso requerido y el esfuerzo y costo de la logística inversa.

Hasta aquí llegamos con este recorrido por los principales indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción que aplicarlos te ayudarán a tener un mejor control y seguimiento de tus productos y que estos lleguen al consumidor final en tiempo y forma. Además, los KPI te permitirán detectar fallas de modo tal que, al trabajar sobre las mismas, las puedas superar con creces.

 

5 INDICADORES DE CONTROL DE PRODUCCIÓN CLAVE

FEBRUARY 15, 2021

Ningún Sistema de Control de Fabricación está completo sin una evaluación de las estrategias, acciones y recursos asociados a los procesos de manufactura. El problema llega cuando se intenta definir las variables a examinar y los indicadores de control de producción.

El almacén, el piso de producción y todas las áreas logísticas de la cadena de suministro arrojan un sinfín de datos, cada orden de producción es una fuente inagotable de conocimiento para la empresa, sin embargo, es fácil perderse en este mar de información.

Para Joe Rospars, ex Director de Nuevos Medios en las campañas de Barack Obama, “Los datos son la nueva ciencia y el big data las respuestas”. En control de producción, esta frase cabe perfectamente.

Los KPIs (indicadores de control de producción) deben ser establecidos a partir del flujo natural de la cadena de suministro:

Inventarios

El control de la producción inicia y termina con la gestión de inventarios. Desde la recepción de materias primas, hasta el alistamiento de productos finales para su distribución.

Es indispensable determinar indicadores que nos revelen la buena o mala salud de nuestros almacenes, ¿cómo cuáles?

• Rotación de inventario (productos):este indicador nos ayuda a conocer la relación entre entradas y salidas de productos. A partir de esta variable, podemos comparar la eficiencia de las áreas de compra (entradas) y la capacidad productiva (salidas).

Este indicador se calcula con una fórmula sencilla: Productos vendidos / stock promedio de productos terminados.

• Rotación de inventario (materia prima):este indicador nos ayuda a identificar la eficiencia en las entradas y salidas de materia prima. Se calcula dividiendo las ganancias de los productos vendidos entre el costo del stock promedio de materias primas.

Lead Time

Desde la perspectiva de la producción, se refiere al tiempo que transcurre entre la entrada de una orden de producción y la entrega del producto final al cliente. Esta medición nos ayuda a tener documentado el tiempo promedio de nuestro ciclo de producción.

El propósito es comparar tiempos entre nuestra promesa de entrega y nuestra capacidad real. De esta forma, podemos ajustar nuestra promesa de entrega o agilizar nuestros procesos de manufactura.

El lead time es un indicador indispensable para comprender nuestras capacidades y límites productivos. Así podremos planificar la estrategia comercial mediante metas medibles y, sobre todo, alcanzables.

Rendimiento de líneas de producción

En este punto evaluaremos el desempeño de las máquinas utilizadas en piso de producción en las distintas plantas de la empresa.

El indicador más eficaz para medir este punto es la fórmula de “La Efectividad General del Equipo (EGE)”. Este indicador toma en cuenta dos variables:

• Disponibilidad:se obtiene dividiendo el tiempo que la máquina opera realmente entre el tiempo que está disponible.
• Rendimiento:se calcula dividiendo la capacidad de la máquina (número de piezas que puede producir en un periodo de tiempo) entre las piezas que produjo realmente en el mismo plazo.

Calidad

La agilización de tiempos es clave en el control de producción, pero de nada sirve entregar a tiempo si no se entrega cumpliendo con las especificaciones de calidad necesarias.

Las empresas que se encuentran en procesos de certificación tienen bien definidos los indicadores de calidad a seguir, sin embargo, es importante establecer KPIs de calidad internos que impacten en la rentabilidad del negocio:

• Taza de rechazo: se refiere al porcentaje de productos rechazados por lote u orden de producción.
• Devoluciones: porcentaje de productos ya entregados que fueron devueltos por clientes.
• Desperdicios: porcentaje de materia prima desaprovechada por mal manejo.
• No conformidades: número de reportes emitidos por no conformidades en un proceso.

Costo

Sin duda, uno de los indicadores de control de producción más importantes y reveladores es el que tiene que ver con las inversiones. Es indispensable que la empresa tenga conciencia absoluta de sus costos deseables y costos reales.

Algunos indicadores generales que ayudan a este punto son:

• Costo general: se obtiene a partir de la relación entre el costo de una orden de producción y las ganancias totales de la misma.
• Costo por unidad: es el margen de ganancia que obtiene una planta al fabricar una sola unidad o producto.
• Costos asociados: se refieren a la relación entre las ganancias obtenidas por un producto específico y los gastos asociados a su fabricación (luz, agua, gas, almacenamiento, tratamiento especial, sueldos de personal, etc.).

Para implementar estos indicadores de forma precisa, pocos sistemas son tan eficaces como el Software de Control de Producción. También conocido como ERP de Producción, estas plataformas ayudan a capturar datos, implementar inspecciones y monitorear actividades en toda la cadena de producción.

Los ERP de producción son sistemas modulares que permiten segmentar áreas esenciales en el proceso de producción (gestión de almacén, calidad, planificación, etc.). Esta división permite generar pantallas, tableros, reportes y estadísticas personalizadas para cada departamento.

Esta habilidad permite definir indicadores, roles y responsabilidades de forma organizada y eficaz.

¿Desea implementar un sistema de indicadores para su control de producción? Conozca nuestro ERP de Producción especializado en manufactura discreta o manufactura por procesos y dé el primer paso para lograr sus objetivos de negocios.

 

 

 

MANUAL DE HACCP Y BPM  

SECCIÓN 1. INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA_ 3

1.1        Datos de la Empresa_ 3

1.2        Breve descripción de la Empresa_ 4

1.3        Tipos de productos elaborados 4

1.4        Mercados 4

1.5        Política de integridad del producto_ 4

1.6   Diagrama organizacional 5

SECCIÓN 2.  EQUIPO DE INOCUIDAD_ 5

SECCIÓN 3. PROGRAMAS DE PRERREQUISITOS (PPR) 6

SECCIÓN 4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO Y USO INTENCIONADO_ 7

SECCIÓN 5. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO_ 8

5.1 DIAGRAMA DE ÁREAS Y TRANSITO DE PERSONAS_ 8

5.2 DIAGRAMA DE ALÉRGENOS_ 8

SECCIÓN 6. ANÁLISIS DE PELIGROS_ 9

6.1 Análisis de Peligros en Insumos 9

6.2 Análisis de Peligros en Proceso_ 18

SECCIÓN 7. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL (PCC) Y CONTROLES PREVENTIVOS BASADOS EN EL RIESGO (RPC) 27

SECCIÓN 8. PLAN MAESTRO DE RPC/PCC_ 27

SECCIÓN 9. INFORME DE DESVIACIÓN HACCP_ 27

SECCIÓN 1.  INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA

• Datos de la Empresa

• Nombre:
• Dirección:
• Nombre y cargo de la persona de contacto:
• Número telefónico del contacto:
• Número de fax:
• Correo electrónico:

 

• Breve descripción de la Empresa

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

 

• Tipos de productos elaborados
• Mercados
• Política de Calidad

DESCRIBIR LA POLÍTICA DE CALIDAD.

JUSTIFICACIÓN        

Las plantas industriales deben prevenir que los materias primas, materiales de envasado que se reciban causen problemas de salubridad, inocuidad y de calidad y para asegurar que los materiales enviados cumplan con los requisitos de los clientes.

EMPRESA está comprometida en cumplir con las leyes, regulaciones y estándares nacionales e internacionales con el fin de proveer productos inocuos, de calidad e íntegros en su composición. Así también nuestra expectativa es que todos nuestros proveedores se encuentren alineados con nuestros requerimientos de inocuidad y calidad con total adecuación a la legislación nacional e internacional aplicable. Esto incluye tomar las medidas necesarias para asegurar la integridad de nuestros productos fabricados y comercializados bajo los lineamientos generales del programa de Recepción, Producción, Almacenamiento y Transporte, en especial la forma en la que las materias primas, materiales de empaque y producto terminado son recibidos y almacenados a fin de que estas actividades no pongan en riesgo la integridad del producto.

ALCANCE

La Política de Inocuidad concierne a todas las áreas, desde alta gerencia hasta recepción, producción, almacenamiento y despacho tanto de materias primas y producto terminado.

OBJETIVOS

Nuestros principales objetivos son:

• Evaluar y seleccionar a nuestros proveedores para asegurar la inocuidad de la materia prima y desarrollar una relación mutuamente beneficiosa.
• Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de inocuidad de los alimentos.
• Capacitar al personal de forma continua en temas relacionados a inocuidad, para asegurar la participación y compromiso del personal dentro de la empresa
• Incrementar niveles de satisfacción de cliente.
• Mejora continua de los procesos del sistema de inocuidad que se maneja.

SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA CALIDAD E INOCUIDAD

La empresa ha desarrollado y documentado programas, para establecer el control de los procesos y demostrar a través de los registros generados, que el sistema implementado, permite a la empresa cumplir con los Objetivos de Calidad e Inocuidad, y cuando estos no sean alcanzados puedan llevarse a cabo correcciones y/o acciones correctivas, con el fin de asegurar la inocuidad, salubridad o la integridad del producto.

 

DECLARACIÓN DE COMPROMISO

Este Manual tiene por objeto describir el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad de la empresa.

Por lo anterior, el Gerente General convencido de que uno de los objetivos principales de la Empresa es producir y elaborar productos de calidad e inocuos con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, compromete todo su esfuerzo y el de sus empleados a la consecución de éste, para lo cual garantiza:

• Provisión de Recursos necesarios para la implantación, mantenimiento, revisión y mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad.
• Capacitación permanente de todo el personal a fin de promover su conocimiento, comprometiéndolos a trabajar en equipo en busca de la obtención de productos que garanticen Calidad e Inocuidad.
• Comunicación eficiente, a fin de que la Política de Calidad e Inocuidad sea difundido, entendido y practicado en forma adecuada y permanente por todo el personal.

Designación de autoridad suficiente al equipo CALIDAD E INOCUIDAD para la elaboración, implementación y monitoreo del plan CALIDAD E INOCUIDAD para cumplir con los objetivos de inocuidad.

La práctica continua y consciente de lo anterior proporciona a nuestros clientes y a nuestra Empresa la confianza en la calidad e inocuidad de nuestros servicios.

Estas disposiciones deben hacerse cumplir por el Representante de la Dirección, quien tiene la autoridad necesaria para asegurar que los requerimientos se cumplan y se mantengan actualizados de acuerdo con las necesidades de la Empresa.

 

Gerente General

 

1.6   Diagrama organizacional

 

 

 

 

 

SECCIÓN 2.  EQUIPO DE INOCUIDAD

 

 

NOMBRE	CARGO	Número telefónico

 

Coordinador / Líder del Equipo de Inocuidad es:

 

 

El Especialista responsable de la validación es: __________________________

 

El Líder del Equipo de Inocuidad es: _________________________

 

Capacitación / experiencia del Especialista:

 

Describir los cursos recibidos: nombre del curso, sitio, fecha, impartido por.

 

Describir experiencias profesionales relacionadas con HACCP.

 

SECCIÓN 3. PROGRAMAS DE PRERREQUISITOS (PPR)

 

ISO 22002-1 y Resolución 067.2015-GGG Ecuador

1. PPR Control de vidrio y plástico quebradizo
2. PPR Control Químicos
3. PPR Recepción materia prima, material empaque e insumos.
4. PPR Control de Calidad y Laboratorio: planes de muestreo
5. PPR control de Operaciones: fichas técnicas, diagramas de flujo de procesos y análisis de peligros
6. PPR Control de Plagas
7. PPR Control de transporte y despacho producto terminado
8. PPR Inocuidad agua
9. PPR Manejo Producto potencialmente no inocuo (NO CONFORMES)
10. PPR identificación y Trazabilidad
11. PPR Selección, calificación y evaluación proveedores
12. PPR Correcciones y Acciones Correctivas
13. PPR Mantenimiento Preventivo y Correctivo
14. PPR Calibración de Equipos
15. PPR Limpieza y Desinfección
16. PPR Retiro y Recuperación de producto
17. PPR Quejas de cliente
18. PPR almacenamiento producto terminado
19. PPR Contaminación Cruzada: Material extraños, químicos y biológicos.
20. PPR Alérgenos
21. PPR Manejo de desechos solidos
22. PPR Personal: Capacitación, higiene personal, comportamiento, salud y visitas.
23. PPR Auditoria interna

 

SECCIÓN 4.  DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO

Y USO INTENCIONADO

 

 

ejemplo

Nombre del Producto:	GRANOLA
Ingredientes	cacao, coco, avena, linaza y panela
Descripción general del proceso	El coco es pesado e inicia con la remoción de la cáscara de coco de forma manual, se separa la concha de la pulpa eliminando la testa, el siguiente paso es el corte a la mitad del fruto para realizar una inspección interna, se lava el coco por inmersión en una solución de peróxido para eliminar y limpiar cualquier impureza que tenga la pulpa, después el coco es rallado con un pelador manual para obtener un grosor final de 3-4 mm. El coco es colocado en las bandejas (con una capacidad de tres cocos por bandeja), se procede a secar a una temperatura de 70°C por 11 horas y continuar posteriormente a empacar en bolsas de polietileno para su almacenamiento. Sin embargo, la literatura indica que el coco puede ser deshidratado hasta temperaturas de 85-90°C y mantener sus propiedades, siendo beneficioso para la reducción de tiempo y consumo energético. Una vez se obtiene el coco deshidratado se procede al pesado de la avena, de la linaza y del cacao; en una solución con agua a temperatura de ebullición se añade la panela poco a poco hasta diluirla por completo en el agua. Se mezclan las materias primas secas y se añade poco a poco la panela mientras se va mezclando hasta formar una masa homogénea, se procede a colocar la masa en un molde circular en forma de esferas de 2 cm de radio y se calienta a 80°C durante una hora; luego se retiran las bolitas del molde, se dejan enfriar y se colocan 50 gramos en una bolsa BOP, en un ambiente seco.
Características del Producto Final	Granola: Humedad: Máx. 10%   Aerobios totales: 10000 UFC/g Mohos: 100 UPC/g Coliformes: 10 UFC/g Bacilus cereus: 100 UFC/g Salmonella sp.: Ausencia/ 25g
Método de Conservación	Debe mantenerse en un ambiente fresco y seco.
Envasado – Primario (Envase Interno)	se almacenan en empaques BOP
Envase – Envío (Embalaje Externo)	Una vez sellada las fundas pasan a la bodega en gavetas o cartones donde es almacenado hasta su distribución.
Condiciones de Almacenamiento	Debe mantenerse en un ambiente fresco y seco y sobre pallets plásticos.
Método de Distribución	Debe ser transportado en camionetas o camiones tapados y cerrados, libre de contaminantes y de materiales y olores extraños. Se puede transportar a temperatura ambiente
Tiempo de Conservación / Fecha de Vencimiento	La vida útil del producto es de 6 meses (Fundas de polipropileno) cerrado y en su envase original.
Requisitos sobre Etiquetado Especial	Cumple con requisitos de la NTE INEN 1334-1, NTE INEN 1334-2 y RTE INEN 022 ALÉRGENOS COCO, GLUTEN, SOYA
Utilización y Preparación del Consumidor y/o Cliente	Lo habitual es que se consuma directamente como snacks, una vez abierto el envase consumirlo de manera inmediata o mantenerlo cerrado para que el producto mantenga sus características organolépticas.
Consumidor potencial	Será consumido por la población en general, excepto aquellas personas que posean restricción alguna a sus componentes.

 

 

Nombre y firma de la máxima autoridad de la planta:   ______________________________          

 

Posición:                                                                                Fecha:

 

SECCIÓN 5.  DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

 

 

 

SECCIÓN 6. ANALISIS DE PELIGROS 

1. Columna (1)

 

• Listar todas las materias primas (ingredientes, aditivos, materiales de empaque primario, auxiliares de procesamiento).
• Listar todos los pasos del proceso tal como identificados y enumerados en el diagrama de flujo del proceso, desde recepción hasta despacho.
• Seguir a la columna #2.

 

2. Columna (2)
   • Indicar los peligros potenciales asociados con cada materia prima, de acuerdo a la categoría correspondiente: B = Biológico, Q = Químico, F = Físico.
   • Indicar los peligros potenciales e introducidos o intensificados en cada etapa del proceso.
   • Puede haber más de un peligro en cada categoría. Ser lo más específico posible e identificar su(s) fuente(s).
   • De no haber peligro, indicar “Ninguno”.
   • Pasar a la columna #3.

 

3. Columna (3)
   • Asignar un nivel de probabilidad y de severidad, de acuerdo a los criterios presentados en la matriz adjunta en el anexo.
   • Pasar a la columna #4.

 

4. Columna (4)
   • Definir si el peligro es significativo o no, de acuerdo a la combinación entre probabilidad y severidad. Ver el uso de la matriz anexada.

 

5. Columna (5)
   • Si existen medidas preventivas para el control de cada peligro significativo, identificar el (los) Programa(s) de Prerrequisito correspondiente(s) y la medida de control específica entre [ ]. Si no, escribir “NINGUNO”.
   • Si no existen Programas de Prerrequisito para este peligro o si los Programas de Prerrequisitos existentes no son suficientes, pasar a la columna 6.

 

6. Columna (6)
   • Si existen pasos del proceso capaces de controlar o reducir el peligro significativo a un nivel aceptable, identificarlos e indicar la medida de control específica entre [ ]. Si no, escribir “NINGUNO”.

 

Nota 1: Es necesario que todos los peligros significativos estén suficientemente controlados por medio de al menos un programa de prerrequisito o un paso de proceso. De lo contrario será necesario implementar nuevas medidas de control.

Anexo a la Tabla de Resumen del Análisis de Peligros. Modelo de Análisis de Riesgos

 

• Riesgo = Probabilidad x Severidad

 

• Probabilidad = Probabilidad de Ocurrencia
• Severidad = Gravedad de la enfermedad o lesión para la salud del consumidor

 

 

Criterios usados para la significancia

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Criterios para la Probabilidad

 

Frecuente: Peligro inherente a las materias primas o al proceso. Ocurrencia común.

Probable: Probable que ocurra de acuerdo a la ciencia disponible, o ha ocurrido más de una vez en la organización.

Puede ocurrir: Poco probable de acuerdo a la ciencia disponible, pero ha ocurrido una vez en la organización o un caso ha sido publicado.

Remota: Prácticamente imposible de acuerdo a la ciencia disponible. Nunca ha ocurrido en la organización y ningún caso ha sido publicado.

 

Criterios para la Probabilidad

Alta: Existe una probabilidad razonable que el producto cause consecuencias adversas serias a la salud, o la muerte.

Media: Posibles consecuencias adversas  temporarias  o médicamente reversibles a la salud. La probabilidad de causar consecuencias adversas serias a la salud es remota.

Baja: Efectos sobre la salud que no requiere de una vista al médico. Puede originar una queja de cliente por inocuidad.

Insignificante: Sin consecuencias visibles sobre la salud.

 

Peligros significativos

Los Peligros calificados como A1, A2, A3, B1, B2, C1, C2, de acuerdo a la combinación entre  probabilidad y gravedad, son considerados SI: significativos. Deben ser totalmente prevenidos por programa (s) prerrequisito (s) y/o controlados o reducidos a un nivel aceptable por etapa(s) del proceso.

 

Peligros no-significativos

Esos peligros son combinaciones A4, B3, B4, C3, C4 no son considerados como significativos por inocuidad para la organización. No requieren de un control bajo HACCP.

La organización puede necesitar un control de esos peligros no significativos por otras razones que la inocuidad. En este caso, se puede asignar medidas de control en la matriz, pero el control de estas medidas no tiene que documentarse y gestionarse dentro del HACCP.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANALISIS PELIGROS INSUMOS
(1)   INSUMOS	(2)                                                         PELIGROS POTENCIALES	(3)                                                                         EVALUACIÓN DE RIESGOS			(4) ¿significativo?  (si/no)	PELIGRO CONTROLADO EN
		Probabilidad	severidad	RIESGO = Px S		(5)  PPR                                     (medida de control)	(6) PROCESO                             (medida de control)
	biologicos
	químicos
	físicos
	biologicos
	químicos
	físicos
	biologicos
	químicos
	físicos

 

 

ANALISIS PELIGROS PROCESOS
(1)                                      PROCESO	(2)                                                         PELIGROS POTENCIALES	(3)                                                                         EVALUACIÓN DE RIESGOS			(4) ¿significativo?  (si/no)	PELIGRO CONTROLADO EN
		Probabilidad	severidad	RIESGO = Px S		(5)  PPR                                     (medida de control)	(6) PROCESO                             (medida de control)
	biologicos
	químicos
	físicos
	biologicos
	químicos
	físicos
	biologicos
	químicos
	físicos

 

 

 

ETAPA	PELIGRO	PELIGRO POTENCIAl	CAUSA	PROB	GRAV	MED. PREVEN	C1	C2	C3	C4	C5	PCC/PC	CONCLUSIÓN
	BIOLOGICO
	QUIMICO
	FISICO
ANALISIS DE PELIGROS DE MATERIALES e insumos
	BIOLOGICO
	QUIMICO
	FISICO

 

 

 

 

 

 

SECCIÓN 7. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (PCC) Y CONTROLES PREVENTIVOS BASADOS EN EL RIESGO (RPC)

 

Instrucciones

 

Las medidas de control críticas de controlar para la inocuidad son de dos tipos: 

 

• Control crítico de salubridad (controles preventivos basados en el riesgo)
• Control crítico de proceso

 

 

1. Instrucción para el uso de la matriz “Determinación de RPC”

 

1. Columna (1)
   • Indicar todos los PPR y sus medidas específicas de control que controlan a un nivel aceptable un peligro de inocuidad SIGNIFICATIVO que debe ser prevenido, es decir no inherente a las materias primas o al proceso, de acuerdo a la Columna #5 de la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.

 

2. Columna (2)
   • Registrar los peligros significativos, incluyendo su fuente y su causa, que deben ser controlados a un nivel aceptable por estas medidas de control. Asegurarse que esos peligros son completamente controlables por estas medidas de control. Lo contrario significaría un error en la matriz de análisis de peligros.

 

3. Columna (3)
   • Indicar si vigilar la efectividad de las medidas de control es esencial por inocuidad. Un control se considera esencial si es posible que, en su ausencia, se pueda perder el control del proceso y causar un daño a la salud del consumidor.
   • El control no es esencial en las siguientes situaciones: 1. Existe un paso de proceso que reduciría el peligro a un nivel aceptable; o 2. La medida de control no puede fallar y no hace falta monitorearla.
4. Columna (4)
   • Si la respuesta a la pregunta de la columna (3) es SI, esta medida de control es un RPC. Asignar un número de RPC y entre paréntesis, la letra B, Q ó F, de acuerdo al tipo de peligro (Biológico, Químico o Físico). Si la respuesta es NO, esta medida de control no necesita ser un RPC.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IDENTIFICACIÓN DE RPC
(1)                                               PPR                          [Medidas de control para peligros significativos]	(2)                                                 Peligros Signficativos y su fuente	(3)                                         ¿Monitorear la medida de control es crítica para la inocuidad? (SI/NO)  Justificar	(4)                                  De ser SI, asignar un número de RPC

 

 

 

2. Instrucción para el uso de la matriz “Determinación de PCC”

 

• Columna (1)
  • Indicar todos los pasos del proceso capaces de controlar o reducir un peligro a un nivel aceptable, de acuerdo a la Columna #6 de la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.
  • Pasar a la columna #2.
• Columna (2)
  • Registrar los peligros significativos, incluyendo su fuente y su causa, que deben ser controlados o reducidos a un nivel aceptable en este paso, de acuerdo a la columna #4 del Resumen de Análisis de Peligros. Asegurarse que esos peligros no debieran ser controlados por programas prerrequisitos, ya que significaría un error en la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.
  • Pasar a la columna #3.
• Columna (3)
  • Determinar si el paso tiene que ser controlado por razones de inocuidad. Un control es considerado como esencial para la inocuidad, si en su ausencia, el proceso se podría desviar de límites aceptables para la inocuidad, resultando en un producto potencialmente inseguro.
• El control del paso del paso no es considerado esencial, si:
• Existe otro paso de proceso subsecuente que reduciría el peligro a un nivel aceptable
• Un descontrol de este paso sería fácilmente detectable: el producto tendría defectos visibles de calidad, fácilmente detectables, o se generaría un problema obvio de proceso.
• El proceso es infalible.
  • Si control del paso del proceso se considera esencial para la inocuidad del producto, anote SI.
  • Si el control del paso del proceso no se considera esencial para la inocuidad del producto, anote NO y justifique su decisión. La justificación debe ser una de las razones arriba indicadas.
• Columna (4)
  • Si la respuesta en la columna #3 es SI, es decir si el control del paso es esencial para la inocuidad, ese paso es identificado como Punto Crítico de Control (PCC). Se le asigna un número y entre paréntesis, la letra B, Q o F, de acuerdo al tipo de peligro controlado. (Biológico, Químico o Físico). Por ejemplo, PCC1(B) identifica ese paso como el primer PCC que es esencial para el control de un peligro biológico.
  • Si la respuesta en NO en la columna #3, la columna #4 quedaría en blanco. La etapa del proceso no sería ni

IDENTIFICACIÓN DE PCC
(1)                                                         Pasos del proceso de control  / eliminación	(2)                                                 Peligros Signficativos y su fuente	(3)                                         ¿El control del paso es esencial  para la inocuidad? (SI/NO)  Justificar	(4)                                               De ser SI, asignar un número de PCC

 

 

 

SECCIÓN 8. PLAN MAESTRO RPC/PCC

 

Instrucciones

 

o Columna (1)

 Transferir los RPC y PCC como identificados en la columna #4 de las dos matrices de la sección 7 “Identificación de RPC” e “Identificación de PCC”.

 Si ningún RPC o PCC fue identificado, escribir “Ningún RPC identificado” o “Ningún PCC identificado” respectivamente  en esta columna y dejar las otras en blanco.

 o Columna (2)

•  Transferir el/los peligro(s) significantes a ser controlados o reducidos a niveles aceptables, como identificados en la columna #2 de la dos matrices de Identificación de RPC/PCC.

o Columna (3)

• Identificar el/los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) dentro de los cuales se debe encontrar el RPC/PCC con la finalidad de separar un producto alimenticio inocuo de aquel no inocuo.
• Los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) deben cumplir con los siguientes criterios
  • Tiene que ser relevantes para el control del peligro identificado.
  • Tienen que ser capaces de controlar el peligro a niveles aceptables predeterminados
  • Tienen que ser uno o varios factores medibles o condiciones observables.
  • Están basados en criterios técnicos y científicos.

o Columna (4)

•  Describir los 4 criterios del monitoreo del RPC/PCC
  • Qué: las condiciones que el RPC/PCC debe mantener para asegurar que el producto es inocuo.
  • Cómo: describir cómo se ejecutará el monitoreo, o sea la actividad a ejecutar para evaluar si el RPC/PCC está, o no, bajo control.
  • Cuando: la frecuencia con la cual se ejecutará el monitoreo para determinar si el RPC/PCC está, o no, dentro de los límites, parámetros o condiciones críticos.
  • Quién: La posición responsable de ejecutar el monitoreo.

 o Columna (5)

• Describir las acciones correctivas a tomar cada vez que no se puede demostrar / confirmar que los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) se cumplieron. Como mínimo, éstas deben incluir:
  • Cuarentena de todo el producto potencialmente afectado por la desviación, desde el último monitoreo aceptable hasta el próximo monitoreo aceptable.
  • Re-establecer la operación apropiada del RPC/PCC
  • Describir la disposición del producto potencialmente afectado
  • Buscar y solucionar la causa de la desviación
  • Documentar la desviación y acciones correctivas en el Informe de Desviación.

o Columna (6)

• Describir las actividades de verificación que se ejecutan para asegurar que el monitoreo se esté ejecutando acorde con los criterios e instructivos validados. Cómo mínimo esto incluye:
  • Revisión de los registros de monitoreo.
  • Observación de la actividad de monitoreo.
  • Gestión del programa de calibración de instrumentos involucrados en el RPC/PCC, los dispositivos y/o el equipo utilizado para el monitoreo del RPC/PCC.
  • Para cada actividad de verificación, indicar la frecuencia y el responsable de su ejecución.
• Columna (7)
  • Describir el nombre de los registros en los cuales se documentan los resultados de las actividades de monitoreo, acciones correctivas y verificación.
• Firma y Fecha
• El Plan Maestro del RPC/PCC refleja el compromiso de la gerencia con la inocuidad del producto y cómo ese compromiso se cumplirá dentro del proceso de manufactura.
• Por ende, el Plan Maestro tiene que ser firmado por la autoridad más alta de la planta.  Esa posición es la que rinde cuenta en caso que la planta no cumpla con su plan RPC/PCC. La fecha indica la última revisión del Plan RPC/PCC.

 

 

 

 

PLAN MAESTRO RPC
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
RPC	Peligro Significativo	límites o parámetros críticos	monitoreo	Acción (es)  Correctiva (s)	Verificación	Registros
			¿Qué?
			¿Quién?
			¿Cómo?
			¿Cuándo?
Nombre y Firma de la Máxima
autoridad de la planta:			Posición		fecha

 

 

 

PLAN MAESTRO PCC
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
PCC	Peligro Significativo	límites o parámetros críticos	monitoreo	Acción (es)  Correctiva (s)	Verificación	Registros
			¿Qué?
			¿Quién?
			¿Cómo?
			¿Cuándo?
Nombre y Firma de la Máxima
autoridad de la planta:			Posición		fecha

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SECCIÓN 9. INFORME DE DESVIACIÓN HACCP

 

 

Fecha: _______________________   PCC/RPC: _______________________

 

Lugar del incidente:

 

 

 

Descripción de la desviación:

 

 

 

 

Productos potencialmente afectados (Justificar):

 

 

Disposición del producto (Justificar):

 

 

Otras acciones correctivas inmediatas:

 

 

Posible causa raíz:

 

 

 

Acción corrective a largo palzo:

 

 

 

 

 

Anexe una copia de las evidencias

 

 

 

Firma del Coordinador/a HACCP

Fecha: ____________________