Métricas vs Indicadores de gestión (KPI’s) ¿Son lo mismo?

Las métricas y los indicadores de gestión no son lo mismo, aunque en un principio son similares, debido a que el objetivo de las métricas y de los indicadores de gestión es medir el comportamiento o rendimiento de determinados asuntos de interés en un escenario empresarial. La diferencia aparece, cuando las métricas se utilizan para medir diferentes aspectos de la actividad empresarial en un momento específico, mientras los indicadores de gestión incorporan la medición de objetivos estratégicos, definidos en el marco de un plan estratégico en sesiones de planeación, dentro de las organizaciones. En aras de la estrategia, nos enfocaremos en los Indicadores de gestión (KPI’s).

¿Qué son los Indicadores de Gestión – KPI?

Un indicador de gestión (KPI) es una forma de medir si una empresa, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.

Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para evaluar su éxito al alcanzar lo definido en la planeación estratégica. Los indicadores clave de alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la organización, mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o los empleados en cada departamento como puede ser: atención al cliente, finanzas o gestión del talento humano.

De forma general, las organizaciones usan los indicadores de desempeño porque fortalecen la motivación del equipo de trabajo, dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos y fomentan el crecimiento personal y organizacional. Estas son algunas de las ventajas que trae consigo el uso de KPI’s.

Tipos de Indicadores de Gestión (KPI’s)

A continuación le presentamos algunas categorías que se pueden usar para clasificar a los KPI’s, por otra parte puede encontrar algunos ejemplos en la siguiente sección y también en cada uno de nuestros artículos de indicadores para diferentes procesos y disciplinas: Recursos Humanos, Marketing, Entidades Públicas, Ventas y Financieros.

Indicadores Externos vs. Internos

Es externo cuando el KPI está disponible para una amplia audiencia fuera de la compañía, incluso como estrategia de marketing, e interno, cuando solo es informado dentro de la organización, con diferentes grados de importancia y confidencialidad.

Algunos ejemplos:

Indicadores Externos: Porcentaje de clientes satisfechos, índice de satisfacción del empleado.

Indicadores Internos: Ingresos por empleado, margen operativo.

Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos

Este es probablemente uno de los enfoques más populares para definir indicadores de gestión. Por lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se consideran cualitativos, mientras que el resto son cuantitativos. En la práctica, tanto las medidas cualitativas, como las cuantitativas son representadas de una forma numérica cuando se mide un KPI.

Algunos ejemplos:

Indicadores Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de satisfacción del cliente, Calificación de la calidad del servicio.

Indicadores Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas, Volumen de ingresos por ventas, Porcentaje de productos con defectos.

Indicadores de Largo Plazo vs. Corto Plazo

Los KPI buscan medir las acciones que generan resultados en lo inmediato y cercano, o en el largo plazo, en el futuro. Estos dependen de  la planeación estratégica, en donde se definen metas a corto y a largo plazo y por lo tanto, corresponden a la temporalidad de los objetivos estratégicos.

Algunos ejemplos:

Indicadores de Largo plazo: Valor del tiempo de vida del cliente

Indicadores de Corto plazo: Dólares gastados por mes en la ejecución de un proyecto.

Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados

Esta tipología analiza las interdependencias entre los KPI. En esta situación, la distinción entre un KPI Inductor y uno Histórico depende del contexto. “Inductor o Predictivo” se refiere a aquellos indicadores de gestión que pueden influir en el resultado futuro, mientras que “Histórico o Rezagado” involucra indicadores de desempeño que describen el desempeño pasado.

Algunos Ejemplos:

Indicador Inductor o Predictivo: Las utilidades de una organización, para el KPI presupuesto de capacitación.

Indicador histórico o rezagado: Las utilidades de una organización, para el KPI de porcentaje de procesos optimizados.

Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuestos

En este caso el KPI se clasifica basado en su dependencia de otro KPI para ser calculado. Generalmente, el indicador compuesto está construido sobre un conjunto de indicadores de gestión.

Algunos ejemplos:

Indicadores Primarios: Tiempo para procesar un pedido.

Indicadores Compuestos: Margen operativo que se calcula como la relación entre el ingreso operativo y las ventas  netas, o el costo de adquisición del cliente.

Indicadores  de Eficacia vs. Indicadores de Eficiencia 

Esta categoría es útil para comprender 2 dimensiones importantes de cada proceso. La eficacia analiza si los resultados deseados se generaron, mientras que la eficiencia indica la medida en que el tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente para obtener los resultados deseados.

Agunos Ejemplos:

Indicadores de Eficacia: Cantidad de artículos entregados, Cantidad de Transacciones procesadas, Porcentaje de pedidos procesados.

Indicadores de Eficiencia:  Costo de envío de un producto, Cantidad de Transacciones procesadas por persona.

Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado

Realizar un análisis de la cadena o del flujo de valor para cada objetivo estratégico proporciona más información al medir el KPI asociado. Los KPI relevantes se pueden identificar para cada una de las 4 etapas del análisis: entrada, proceso, salida y resultado.

• Los KPI de entrada miden los recursos involucrados en el logro de los objetivos, ya sea que estén relacionados con el tiempo, el capital humano o los costos. Ejemplos: Cantidad de miembros del equipo, Presupuesto del proyecto.
• Los KPI de proceso indican las actividades requeridas para producir los resultados esperados. Ejemplos: Tiempo para procesar las facturas, Tasa de utilización de los equipos.
• Los KPI de salida se refieren a la calidad o la cantidad de los productos o servicios creados. Ejemplos: Cantidad de artículos vendidos, Cantidad de electricidad generada.
• Los KPI de resultados miden el impacto logrado a través de la provisión de bienes y servicios. Ejemplos: Porcentaje de participación de mercado, Índice de satisfacción del cliente.

Este análisis de la cadena de valor genera varios KPI que pueden usarse para hacer seguimiento al logro de cada objetivo. Clasificando con base en la importancia y el esfuerzo requerido para medir, se pueden seleccionar 2 o 3 indicadores de gestión para incluirlos en el Balanced Scorecard.

Indicadores Estratégicos vs. Operativos

Agrupar los KPI de acuerdo el nivel organizacional en el que impactan es algo que depende en gran medida del contexto, de manera parecida a lo que ocurre con los indicadores inductores e históricos. Sin embargo, hay algunos KPI que frecuentemente se reconocen como estratégicos, como por ejemplo la Cuota de mercado, el Índice de satisfacción del cliente, el Margen de rentabilidad y los Ingresos.

Algunos KPI operativos pueden ser: Cantidad de tiempo para cargar un pedido, Tasa de productos sin defectos o Porcentaje de procesos optimizados. Se debe tener en cuenta que cualquiera de estos KPI puede convertirse en estratégico si la compañía lo identifica como un factor crítico de generación de valor.

Indicadores de gestión basados en Metodologías

Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral permite evaluar el funcionamiento de una organización desde varias perspectivas. Utilizando esta metodología se puede crear una clasificación por perspectivas de los indicadores de gestión.

Indicadores de la perspectiva financiera: Este tipo de indicadores reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros. Puede conocer más indicadores de la perspectiva financiera en nuestro artículo: 7 Indicadores Financieros que las compañías deben tener en cuenta.

Indicadores de la perspectiva del cliente: Los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con el capital relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de optimización de plazos de entrega.

Indicadores de la perspectiva de procesos: Los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos relacionados con la organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Este tipo de indicadores se relacionan con la capacidad de innovación en varios procesos de la organización, con la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.

Metodología de Peter Drucker

Éste profesor en Administración nos enseña que los indicadores también se pueden clasificar en las siguientes 8 áreas:

• Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le gustaría estar en relación con sus competidores.
• Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
• Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles esperados de producción.
• Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al uso, adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
• Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los dividendos que la empresa desea generar.
• Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las tasas de productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
• Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes deseables.
• Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la compañía busca cumplir con esos compromisos.

Ejemplos de Indicadores de Gestión (KPI’s)

Hemos querido recopilar algunos ejemplos de indicadores que consideramos relevantes en la gestión de las organizaciones. Si desea encontrar

Gerencia de Proyectos

1. Costo real del trabajo realizado: Es la métrica que ayuda a una empresa a identificar el costo de las actividades realizadas hasta su finalización.
2.  Porcentaje de hitos perdidos: Ayuda a los gerentes a realizar un seguimiento del porcentaje de proyectos que han perdido hitos.
3. Costo de administrar procesos: Es una medida de un costo periódico. Ayuda a determinar el costo de la función de gestión, según el tiempo completo que los empleados necesitan para gestionar un proyecto.
4. Desviación del valor presente neto: La diferencia de valor entre la línea base planificada y el valor presente neto real. El VPN es un método utilizado en el análisis de flujo de efectivo descontado para encontrar la suma de dinero que representa la diferencia entre el valor presente de todas las entradas y salidas de efectivo asociadas con el proyecto al descontar cada una a un rendimiento objetivo.

Desempeño financiero

1. Retorno de la inversión: Se considera la razón de probabilidad más utilizada. Se define como un parámetro que evalúa el rendimiento de una empresa dividiendo el beneficio neto por el patrimonio neto.
2. Ratio de deuda-capital: También conocido como ratio de riesgo, mide la proporción del capital de los accionistas con respecto a la deuda utilizada para financiar los activos de la empresa.
3. Margen operativo: Una medida de la estrategia de precios de una empresa y su eficiencia operativa. Se calcula como la relación entre el ingreso operativo y las ventas netas.
4. Retorno sobre activos / Retorno sobre patrimonio – ROE:  Esta es una medida del dinero recaudado de los accionistas. Las comparaciones de ROE deben hacerse dentro de la misma industria. Si bien el ROA es un indicador, es una medida de la rentabilidad de la empresa para sus activos.

Desempeño en Recursos Humanos

1. Ingresos por empleado: Un indicador de la productividad de la fuerza laboral de la empresa. Mide la cantidad de ventas por empleado y también mide la eficiencia de la utilización de los recursos humanos.
2. Índice de satisfacción de los empleados: Ayuda a comprender cuán satisfechos están los empleados de una empresa / departamento.
3. Índice de competitividad salarial: Esto ayuda a recopilar datos sobre el salario de la competencia o el salario promedio de la industria y le permite comparar esto con los niveles salariales de su empresa.
4. ROI de capital humano: Medida del rendimiento del capital invertido como pago y beneficios

Desempeño en Información del consumidor y marketing

1. Tasa de crecimiento del mercado: Analiza el cambio en el tamaño de un grupo de consumidores dado en un mercado en particular, durante un periodo de tiempo.
2. Índice de satisfacción del cliente o NPS: Definido como una medida de cómo los productos y servicios cumplen o superan las expectativas del cliente.
3. Huella de redes sociales: Identifica el grado en que una empresa está presente en las redes sociales.
4. Valor de marca: La prima de valor que una marca proporciona al producto;  midiendo la lealtad, la conciencia, la retención, etc.
5. Valor del tiempo de vida del cliente: Los ingresos que se esperan generar de un cliente a lo largo de toda su relación con la empresa.  Se calcula con los ingresos por cliente, menos el margen bruto de ingresos, dividido por la probabilidad de cancelación del cliente.
6. Costo de adquisición del cliente: Es la relación entre la suma del gasto en marketing y ventas, con el número de nuevos clientes en un período particular.

Como hemos observado, la creación y el uso de indicadores de gestión es una labor extensa,  creativa y muy importante, para que usted y su equipo tengan claridad sobre el impacto de cada acción en la medición del desempeño. También puede serle de interés nuestra recopilación de mejores prácticas en el uso de KPI’s.

Cómo utilizar los indicadores de producción para saber si el proceso es correcto

Las empresas precisan evaluar, analizar y realizar un seguimiento de sus procesos productivos con el fin de saber si están cumpliendo los objetivos que se habían marcado previamente. Los datos o conjuntos de datos con los que se realizan estos seguimientos se conocen como indicadores de producción. En este artículo se desarrollará en qué consisten y cómo las empresas los utilizan para mejorar su productividad.

¿Qué son los indicadores de producción?

Son aquellas variables que ayudan a las empresas a identificar defectos o procedimientos erróneos a la hora de elaborar un producto u ofrecer un servicio a los clientes. Gracias a ellos, se puede conocer la eficiencia tanto de los recursos humanos como de los materiales que se utilizan en cada proyecto o en el conjunto de la empresa.

¿Para qué se utilizan los KPI de producción?

Estas métricas son la base sobre la cual se controlan los procesos de mejora continua en la fabricación. De esta manera, los responsables de las empresas pueden hacer una monitorización, para así saber si se están cumpliendo las metas que las acerquen al objetivo final. Ello también les permitirá tomar decisiones de manera más ágil y efectiva.

Las partes de un indicador de producción

Para poder definir un KPI, es necesario incluir y dejar claros varios parámetros:

– Definición concreta de lo que se está midiendo.

– La fórmula que se utilizará para obtener los datos (ratio).

– Especificar las unidades en que se está midiendo.

– Las actividades o procesos a las cuales está asociado dicho KPI.

¿Cuáles son los KPI más utilizados por las empresas?

Las industrias más populares hoy en día, que están consiguiendo óptimos resultados, aplican una serie de KPI de producción para poder realizar las mediciones, y concluir si la cadena de producción está funcionando al máximo rendimiento. A continuación, se detallan algunos de los más utilizados:

Coste medio de la orden de compra

Este indicador informa sobre la media de los costes de los aprovisionamientos, dividiendo los pagos totales entre las órdenes de compra emitidas.

Cumplimiento de plazos

Es un porcentaje que indica cuántos de los pedidos se han recibido en el plazo correspondiente.

Envíos urgentes o no planificados

Es importante saber qué envíos de los que se realizan no han sido planificados previamente o cuáles se han tenido que pedir de manera urgente por quedar sin aprovisionamiento. El resultado de este cálculo es un porcentaje.

Rotura del stock

En este KPI se mide el tiempo en el que la cadena está parada porque se han roto las materias primas con las que se fabrican los productos. En el siguiente post te acosejamos sobre como evitar las roturas de stock. 

Stock de materias primas

Es el resultado de sumar el inventario de materias primas con el que se inicia el proceso y el que resulta al final. El resultado se divide entre 2.

La rotación del inventario del producto terminado

Este es el indicador que se debe tener en cuenta para conocer si se fabrican el número de piezas concretas. Es el resultado de la división entre productos vendidos y el stock medio de los productos ya finalizados.

La rotación del inventario de materias primas

Es el índice que informa de la relación entre el coste de los productos que se han vendido y el stock medio de materias primas.

Error en la previsión de la demanda

Gracias a este indicador se sabe cuál es el fallo entre lo que se ha previsto y la demanda real. Mediante el forecast de ventas se pretende estimar el nivel de ventas para un determinado periodo, así es importnate observar, posteriormente, si estamos realizando las previsiones correctamente o no.

Coste medio de la gestión de pedidos

Informa sobre cuánto cuesta gestionar cada pedido, pudiendo así sumarlo al PVP.

Lead time

El lead time o plazo de aprovisionamiento es el tiempo que pasa entre que se inicia el proceso de producción hasta que se finaliza. Por lo general, dentro de este plazo también se incluye el tiempo que se tarda en entregar cada pedido a un cliente.

El porcentaje de gasto en materias primas

Esta es la medida por la que se sabe cuánto se gasta en materias primas.

Plazo de pago

Este es un índice muy válido para el departamento de administración, porque con él pueden prever cuánto tiempo pasará desde que se emita una factura hasta que se cobre.

Mejora de la productividad

Todas las empresas buscan la mejora de la productividad y el uso de estas mediciones es la mejor manera de poder ver dónde fallan los procesos. Así, se podrá poner solución a los problemas. Esto se traduce en una toma de decisiones mucho más acertada y ágil, que a la postre es la forma de obtener los mayores beneficios.

Para realizar estas mediciones, es necesario contar con un software de gestión específico para la industria en la que se trabaje. De otra manera, el proceso sería tan sumamente laborioso que los beneficios de los indicadores de producción desaparecerían, puesto que se necesitaría el tiempo de varias personas para realizar el trabajo, apartándolos de su tarea principal.

10 Indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción

La mayoría de las empresas se preocupan por alcanzar mayor rentabilidad y escalabilidad a medida que se insertan en el mercado y posicionan su marca. Sin embargo, para llegar a esa instancia, el área de producción influye notablemente, porque es el encargado de transformar la materia prima en productos, que luego son distribuidos a los almacenes que los comercializan al público consumidor.

El problema es que no siempre el proceso de producción funciona como debería, ya que son más que habituales las demoras en la entrega de productos, las unidades desechadas, las odiosas devoluciones de productos, entre otras fallas.

Para mantener un seguimiento del desempeño de tu área de producción, a fin de que tengas un registro de lo que se realiza de forma correcta y lo que no, te recomendamos estos 10 indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción.

1. Entrega a tiempo.

Entre los principales indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción, podemos mencionar en primer lugar el KPI de entrega a tiempo. Este KPI mide el porcentaje de pedidos entregados a tiempo.

La métrica a menudo se contabiliza mensualmente para determinar la relevancia estadística y el objetivo debe ser el 100% de cumplimiento. Esta métrica fue la indicación número uno de operaciones que operan de manera eficiente.

2. Cumplimiento del cronograma de producción.

Este KPI rastrea la frecuencia con la que el equipo de producción alcanza el nivel objetivo de producción y proporciona una forma importante de establecer puntos de referencia de rendimiento, ajustar las estimaciones de tiempo de entrega de las órdenes de trabajo y asegurarse de que los problemas de rendimiento no causen retrasos costosos.

Si un fabricante solo realiza un seguimiento de la entrega a tiempo, por ejemplo, los problemas dentro del proceso de producción en sí pueden quedar ocultos y el cambio indocumentado.

Una de las claves para garantizar la entrega a tiempo, si se realiza un seguimiento diario, es el cumplimiento del cronograma de producción, que mantiene los ojos del equipo de producción en el premio y, eventualmente, podría ajustarse para rastrear también un nivel de desempeño de entrega temprana. Este es un objetivo de producción de KPI muy importante.

3. Tiempo total del ciclo.

El tiempo total del ciclo mide el tiempo que tarda el pedido de un cliente en comenzar y finalizar todo el proceso de producción hasta el envío. Representa el tiempo completo necesario para convertir las materias primas en productos terminados de un extremo de la línea al otro.

Un KPI de tiempo de ciclo es el promedio de todos los tiempos de ciclo de todos los pedidos en un período específico y generalmente se calcula utilizando el Tiempo de ciclo de la máquina. En el centro de cualquier métrica de fabricación del rendimiento de la planta se encuentra el tiempo de ciclo de la máquina.

Esta medida de eficiencia establece el estándar de la eficiencia de una máquina y permite informes en tiempo real sobre el rendimiento de esa máquina (en el minuto). Cada máquina debe tener un tiempo de ciclo ideal basado en la pieza que se está produciendo. Cuando se ve como un conjunto de ciclos múltiples, se puede medir como tiempo de ciclo de celda.

4. Rendimiento.

Este KPI de fabricación es la tasa de cuántas unidades en promedio está produciendo una máquina, celda o línea a lo largo del tiempo, es decir, 1200 unidades / minuto.

El rendimiento se puede aumentar eliminando el tiempo de inactividad, calibrando las máquinas para que funcionen en un tiempo de ciclo ideal, reduciendo la cantidad de toques o pasos en un ciclo para reducir los cortos paradas, cambiando las materias primas o las herramientas necesarias para producir el bien y mejorando el mantenimiento de la máquina.

5. Utilización de la capacidad.

Si una máquina produce bienes en un ciclo de tiempo ideal, se dice que está funcionando al 100% de su capacidad.

Cuando funciona más lento o en cualquier momento en que una máquina está inactiva, este porcentaje disminuirá, lo que indica la capacidad disponible y la holgura en el sistema. Este es un gran KPI para comprender la capacidad de la instalación para escalar la producción o instituir una programación de trabajos más ágil durante el tiempo de producción.

6. Tiempo de cambio.

El tiempo de cambio es el tiempo que se tarda en descargar / cargar, reequipar, calibrar y programar un nuevo trabajo. El cambio es más relevante cuando hay un cambio entre un tipo de pieza a otro antes de una ejecución de producción.

Cuando se toma como un promedio, este KPI puede ayudar a determinar qué tipos de trabajo y piezas pueden requerir cierta reducción en el tiempo de configuración, si es posible.

Al realizar un seguimiento del tiempo de cambio, los fabricantes pueden definir los tiempos de ciclo totales por pieza, ajustar sus estimaciones y reconocer la necesidad de más capacitación del operador, mejor planificación y preparación proactiva de los materiales requeridos.

7. Rendimiento.

El KPI de rendimiento es una medida de calidad y rendimiento y está en el centro de la eficiencia y la rentabilidad de la producción. Esto puede ser una de las medidas de producción de KPI más importantes.

La medición del rendimiento del primer paso identificará qué procesos requieren un reproceso sustancial que afectará el rendimiento, influirá en los tiempos de ciclo totales y proporcionará un objetivo de rendimiento del 100% en el que no se produzcan piezas defectuosas.

8. Chatarra.

La chatarra es el material desechado o rechazado del proceso de fabricación, por lo que puede ser una medida de unidades o volumen.

Algunas empresas rastrean las métricas de fabricación de chatarra como artículos defectuosos (desperdicio), mientras que otras se centran en la materia prima sobrante de un proceso de fabricación sustractiva.

Independientemente de cómo tu empresa defina la chatarra, el seguimiento de este KPI de fabricación debería ser uno de los primeros pasos para reducir sus costos de material, posiblemente aumentar los tiempos de ciclo y centrarse en producir productos de mayor calidad. Sin mejoras de calidad reales, la chatarra es solo dinero que se va por el desagüe.

9. Porcentaje de mantenimiento planificado (PMP)

Este KPI es una combinación del cálculo del porcentaje de mantenimiento programado frente al mantenimiento planificado, más todo el mantenimiento de emergencia necesario para abordar las averías.

El PMP es esencial para que los fabricantes asignen adecuadamente los recursos para el mantenimiento preventivo. Una regla general establecida por los defensores del mantenimiento preventivo es el 85% de PMP, en el que una organización tiene como objetivo que menos del 15% del tiempo de mantenimiento se dedique a las órdenes de trabajo de emergencia.

Dado que las reparaciones de emergencia pueden costar en promedio de 3 a 9 veces más que el mantenimiento planificado debido a horas extra, piezas apresuradas, llamadas de servicio o producción desechada, esta métrica debe ser estable para la fabricación que busca tiempo de actividad y trata de reducir los costos operativos.

Esta métrica de fabricación es muy importante para crear una cultura de mantenimiento saludable. Medir las métricas correctas e involucrar a todos en la planta en las actividades de mantenimiento puede tener un gran impacto.

10. Disponibilidad.

Otro KPI importante dentro de los indicadores de rendimiento para la gestión de producción es la disponibilidad: la medida del tiempo de actividad y el tiempo de inactividad de la máquina.

El tiempo de inactividad es, con mucho, la mayor pérdida a la que se enfrentan la mayoría de los fabricantes en la actualidad. Independientemente de la industria a la que pertenezca tu empresa, el tiempo de inactividad cuesta dinero. Idealmente, la disponibilidad debería tener en cuenta todo el tiempo de inactividad, sin hacer distinciones entre si está planificado o no.

Además, para abordar los problemas que causan el tiempo de inactividad y reducirlo, los fabricantes deben comenzar a rastrear las razones del tiempo de inactividad para que, cuando se vea en un gráfico de Pareto, el tiempo de inactividad se pueda analizar dentro del contexto de la máquina afectada, por operador y turno, y por cualquier otro factor en el piso de la planta.

Bonus: Tasa de devolución del cliente.

Y por último, las métricas que nadie quisiera consultar, pero que están si recibieron alguna devolución de un producto. Como medida de desempeño, el aumento de las devoluciones de los clientes puede indicar una falla en el proceso de producción o un paso faltante en el control de calidad. Los costos de las devoluciones de los clientes pueden aumentar rápidamente debido al reproceso requerido y el esfuerzo y costo de la logística inversa.

Hasta aquí llegamos con este recorrido por los principales indicadores clave de rendimiento para la gestión de producción que aplicarlos te ayudarán a tener un mejor control y seguimiento de tus productos y que estos lleguen al consumidor final en tiempo y forma. Además, los KPI te permitirán detectar fallas de modo tal que, al trabajar sobre las mismas, las puedas superar con creces.

5 INDICADORES DE CONTROL DE PRODUCCIÓN CLAVE

FEBRUARY 15, 2021

Ningún Sistema de Control de Fabricación está completo sin una evaluación de las estrategias, acciones y recursos asociados a los procesos de manufactura. El problema llega cuando se intenta definir las variables a examinar y los indicadores de control de producción.

El almacén, el piso de producción y todas las áreas logísticas de la cadena de suministro arrojan un sinfín de datos, cada orden de producción es una fuente inagotable de conocimiento para la empresa, sin embargo, es fácil perderse en este mar de información.

Para Joe Rospars, ex Director de Nuevos Medios en las campañas de Barack Obama, “Los datos son la nueva ciencia y el big data las respuestas”. En control de producción, esta frase cabe perfectamente.

Los KPIs (indicadores de control de producción) deben ser establecidos a partir del flujo natural de la cadena de suministro:

Inventarios

El control de la producción inicia y termina con la gestión de inventarios. Desde la recepción de materias primas, hasta el alistamiento de productos finales para su distribución.

Es indispensable determinar indicadores que nos revelen la buena o mala salud de nuestros almacenes, ¿cómo cuáles?

• Rotación de inventario (productos):este indicador nos ayuda a conocer la relación entre entradas y salidas de productos. A partir de esta variable, podemos comparar la eficiencia de las áreas de compra (entradas) y la capacidad productiva (salidas).

Este indicador se calcula con una fórmula sencilla: Productos vendidos / stock promedio de productos terminados.

• Rotación de inventario (materia prima):este indicador nos ayuda a identificar la eficiencia en las entradas y salidas de materia prima. Se calcula dividiendo las ganancias de los productos vendidos entre el costo del stock promedio de materias primas.

Lead Time

Desde la perspectiva de la producción, se refiere al tiempo que transcurre entre la entrada de una orden de producción y la entrega del producto final al cliente. Esta medición nos ayuda a tener documentado el tiempo promedio de nuestro ciclo de producción.

El propósito es comparar tiempos entre nuestra promesa de entrega y nuestra capacidad real. De esta forma, podemos ajustar nuestra promesa de entrega o agilizar nuestros procesos de manufactura.

El lead time es un indicador indispensable para comprender nuestras capacidades y límites productivos. Así podremos planificar la estrategia comercial mediante metas medibles y, sobre todo, alcanzables.

Rendimiento de líneas de producción

En este punto evaluaremos el desempeño de las máquinas utilizadas en piso de producción en las distintas plantas de la empresa.

El indicador más eficaz para medir este punto es la fórmula de “La Efectividad General del Equipo (EGE)”. Este indicador toma en cuenta dos variables:

• Disponibilidad:se obtiene dividiendo el tiempo que la máquina opera realmente entre el tiempo que está disponible.
• Rendimiento:se calcula dividiendo la capacidad de la máquina (número de piezas que puede producir en un periodo de tiempo) entre las piezas que produjo realmente en el mismo plazo.

Calidad

La agilización de tiempos es clave en el control de producción, pero de nada sirve entregar a tiempo si no se entrega cumpliendo con las especificaciones de calidad necesarias.

Las empresas que se encuentran en procesos de certificación tienen bien definidos los indicadores de calidad a seguir, sin embargo, es importante establecer KPIs de calidad internos que impacten en la rentabilidad del negocio:

• Taza de rechazo: se refiere al porcentaje de productos rechazados por lote u orden de producción.
• Devoluciones: porcentaje de productos ya entregados que fueron devueltos por clientes.
• Desperdicios: porcentaje de materia prima desaprovechada por mal manejo.
• No conformidades: número de reportes emitidos por no conformidades en un proceso.

Costo

Sin duda, uno de los indicadores de control de producción más importantes y reveladores es el que tiene que ver con las inversiones. Es indispensable que la empresa tenga conciencia absoluta de sus costos deseables y costos reales.

Algunos indicadores generales que ayudan a este punto son:

• Costo general: se obtiene a partir de la relación entre el costo de una orden de producción y las ganancias totales de la misma.
• Costo por unidad: es el margen de ganancia que obtiene una planta al fabricar una sola unidad o producto.
• Costos asociados: se refieren a la relación entre las ganancias obtenidas por un producto específico y los gastos asociados a su fabricación (luz, agua, gas, almacenamiento, tratamiento especial, sueldos de personal, etc.).

Para implementar estos indicadores de forma precisa, pocos sistemas son tan eficaces como el Software de Control de Producción. También conocido como ERP de Producción, estas plataformas ayudan a capturar datos, implementar inspecciones y monitorear actividades en toda la cadena de producción.

Los ERP de producción son sistemas modulares que permiten segmentar áreas esenciales en el proceso de producción (gestión de almacén, calidad, planificación, etc.). Esta división permite generar pantallas, tableros, reportes y estadísticas personalizadas para cada departamento.

Esta habilidad permite definir indicadores, roles y responsabilidades de forma organizada y eficaz.

¿Desea implementar un sistema de indicadores para su control de producción? Conozca nuestro ERP de Producción especializado en manufactura discreta o manufactura por procesos y dé el primer paso para lograr sus objetivos de negocios.

MANUAL DE HACCP Y BPM  

SECCIÓN 1. INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA_ 3

1.1        Datos de la Empresa_ 3

1.2        Breve descripción de la Empresa_ 4

1.3        Tipos de productos elaborados 4

1.4        Mercados 4

1.5        Política de integridad del producto_ 4

1.6   Diagrama organizacional 5

SECCIÓN 2.  EQUIPO DE INOCUIDAD_ 5

SECCIÓN 3. PROGRAMAS DE PRERREQUISITOS (PPR) 6

SECCIÓN 4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO Y USO INTENCIONADO_ 7

SECCIÓN 5. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO_ 8

5.1 DIAGRAMA DE ÁREAS Y TRANSITO DE PERSONAS_ 8

5.2 DIAGRAMA DE ALÉRGENOS_ 8

SECCIÓN 6. ANÁLISIS DE PELIGROS_ 9

6.1 Análisis de Peligros en Insumos 9

6.2 Análisis de Peligros en Proceso_ 18

SECCIÓN 7. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL (PCC) Y CONTROLES PREVENTIVOS BASADOS EN EL RIESGO (RPC) 27

SECCIÓN 8. PLAN MAESTRO DE RPC/PCC_ 27

SECCIÓN 9. INFORME DE DESVIACIÓN HACCP_ 27

SECCIÓN 1.  INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA

• Datos de la Empresa

• Nombre:
• Dirección:
• Nombre y cargo de la persona de contacto:
• Número telefónico del contacto:
• Número de fax:
• Correo electrónico:

• Breve descripción de la Empresa

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

• Tipos de productos elaborados
• Mercados
• Política de Calidad

DESCRIBIR LA POLÍTICA DE CALIDAD.

JUSTIFICACIÓN        

Las plantas industriales deben prevenir que los materias primas, materiales de envasado que se reciban causen problemas de salubridad, inocuidad y de calidad y para asegurar que los materiales enviados cumplan con los requisitos de los clientes.

EMPRESA está comprometida en cumplir con las leyes, regulaciones y estándares nacionales e internacionales con el fin de proveer productos inocuos, de calidad e íntegros en su composición. Así también nuestra expectativa es que todos nuestros proveedores se encuentren alineados con nuestros requerimientos de inocuidad y calidad con total adecuación a la legislación nacional e internacional aplicable. Esto incluye tomar las medidas necesarias para asegurar la integridad de nuestros productos fabricados y comercializados bajo los lineamientos generales del programa de Recepción, Producción, Almacenamiento y Transporte, en especial la forma en la que las materias primas, materiales de empaque y producto terminado son recibidos y almacenados a fin de que estas actividades no pongan en riesgo la integridad del producto.

ALCANCE

La Política de Inocuidad concierne a todas las áreas, desde alta gerencia hasta recepción, producción, almacenamiento y despacho tanto de materias primas y producto terminado.

OBJETIVOS

Nuestros principales objetivos son:

• Evaluar y seleccionar a nuestros proveedores para asegurar la inocuidad de la materia prima y desarrollar una relación mutuamente beneficiosa.
• Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios de inocuidad de los alimentos.
• Capacitar al personal de forma continua en temas relacionados a inocuidad, para asegurar la participación y compromiso del personal dentro de la empresa
• Incrementar niveles de satisfacción de cliente.
• Mejora continua de los procesos del sistema de inocuidad que se maneja.

SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA CALIDAD E INOCUIDAD

La empresa ha desarrollado y documentado programas, para establecer el control de los procesos y demostrar a través de los registros generados, que el sistema implementado, permite a la empresa cumplir con los Objetivos de Calidad e Inocuidad, y cuando estos no sean alcanzados puedan llevarse a cabo correcciones y/o acciones correctivas, con el fin de asegurar la inocuidad, salubridad o la integridad del producto.

DECLARACIÓN DE COMPROMISO

Este Manual tiene por objeto describir el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad de la empresa.

Por lo anterior, el Gerente General convencido de que uno de los objetivos principales de la Empresa es producir y elaborar productos de calidad e inocuos con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, compromete todo su esfuerzo y el de sus empleados a la consecución de éste, para lo cual garantiza:

• Provisión de Recursos necesarios para la implantación, mantenimiento, revisión y mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad.
• Capacitación permanente de todo el personal a fin de promover su conocimiento, comprometiéndolos a trabajar en equipo en busca de la obtención de productos que garanticen Calidad e Inocuidad.
• Comunicación eficiente, a fin de que la Política de Calidad e Inocuidad sea difundido, entendido y practicado en forma adecuada y permanente por todo el personal.

Designación de autoridad suficiente al equipo CALIDAD E INOCUIDAD para la elaboración, implementación y monitoreo del plan CALIDAD E INOCUIDAD para cumplir con los objetivos de inocuidad.

La práctica continua y consciente de lo anterior proporciona a nuestros clientes y a nuestra Empresa la confianza en la calidad e inocuidad de nuestros servicios.

Estas disposiciones deben hacerse cumplir por el Representante de la Dirección, quien tiene la autoridad necesaria para asegurar que los requerimientos se cumplan y se mantengan actualizados de acuerdo con las necesidades de la Empresa.

Gerente General

1.6   Diagrama organizacional

SECCIÓN 2.  EQUIPO DE INOCUIDAD

Coordinador / Líder del Equipo de Inocuidad es:

El Especialista responsable de la validación es: __________________________

El Líder del Equipo de Inocuidad es: _________________________

Capacitación / experiencia del Especialista:

Describir los cursos recibidos: nombre del curso, sitio, fecha, impartido por.

Describir experiencias profesionales relacionadas con HACCP.

SECCIÓN 3. PROGRAMAS DE PRERREQUISITOS (PPR)

ISO 22002-1 y Resolución 067.2015-GGG Ecuador

1. PPR Control de vidrio y plástico quebradizo
2. PPR Control Químicos
3. PPR Recepción materia prima, material empaque e insumos.
4. PPR Control de Calidad y Laboratorio: planes de muestreo
5. PPR control de Operaciones: fichas técnicas, diagramas de flujo de procesos y análisis de peligros
6. PPR Control de Plagas
7. PPR Control de transporte y despacho producto terminado
8. PPR Inocuidad agua
9. PPR Manejo Producto potencialmente no inocuo (NO CONFORMES)
10. PPR identificación y Trazabilidad
11. PPR Selección, calificación y evaluación proveedores
12. PPR Correcciones y Acciones Correctivas
13. PPR Mantenimiento Preventivo y Correctivo
14. PPR Calibración de Equipos
15. PPR Limpieza y Desinfección
16. PPR Retiro y Recuperación de producto
17. PPR Quejas de cliente
18. PPR almacenamiento producto terminado
19. PPR Contaminación Cruzada: Material extraños, químicos y biológicos.
20. PPR Alérgenos
21. PPR Manejo de desechos solidos
22. PPR Personal: Capacitación, higiene personal, comportamiento, salud y visitas.
23. PPR Auditoria interna

SECCIÓN 4.  DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO

Y USO INTENCIONADO

ejemplo

Nombre y firma de la máxima autoridad de la planta:   ______________________________          

Posición:                                                                                Fecha:

SECCIÓN 5.  DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

SECCIÓN 6. ANALISIS DE PELIGROS 

1. Columna (1)

• Listar todas las materias primas (ingredientes, aditivos, materiales de empaque primario, auxiliares de procesamiento).
• Listar todos los pasos del proceso tal como identificados y enumerados en el diagrama de flujo del proceso, desde recepción hasta despacho.
• Seguir a la columna #2.

2. Columna (2)
   • Indicar los peligros potenciales asociados con cada materia prima, de acuerdo a la categoría correspondiente: B = Biológico, Q = Químico, F = Físico.
   • Indicar los peligros potenciales e introducidos o intensificados en cada etapa del proceso.
   • Puede haber más de un peligro en cada categoría. Ser lo más específico posible e identificar su(s) fuente(s).
   • De no haber peligro, indicar “Ninguno”.
   • Pasar a la columna #3.

3. Columna (3)
   • Asignar un nivel de probabilidad y de severidad, de acuerdo a los criterios presentados en la matriz adjunta en el anexo.
   • Pasar a la columna #4.

4. Columna (4)
   • Definir si el peligro es significativo o no, de acuerdo a la combinación entre probabilidad y severidad. Ver el uso de la matriz anexada.

5. Columna (5)
   • Si existen medidas preventivas para el control de cada peligro significativo, identificar el (los) Programa(s) de Prerrequisito correspondiente(s) y la medida de control específica entre [ ]. Si no, escribir “NINGUNO”.
   • Si no existen Programas de Prerrequisito para este peligro o si los Programas de Prerrequisitos existentes no son suficientes, pasar a la columna 6.

6. Columna (6)
   • Si existen pasos del proceso capaces de controlar o reducir el peligro significativo a un nivel aceptable, identificarlos e indicar la medida de control específica entre [ ]. Si no, escribir “NINGUNO”.

Nota 1: Es necesario que todos los peligros significativos estén suficientemente controlados por medio de al menos un programa de prerrequisito o un paso de proceso. De lo contrario será necesario implementar nuevas medidas de control.

Anexo a la Tabla de Resumen del Análisis de Peligros. Modelo de Análisis de Riesgos

• Riesgo = Probabilidad x Severidad

• Probabilidad = Probabilidad de Ocurrencia
• Severidad = Gravedad de la enfermedad o lesión para la salud del consumidor

Criterios usados para la significancia

Criterios para la Probabilidad

Frecuente: Peligro inherente a las materias primas o al proceso. Ocurrencia común.

Probable: Probable que ocurra de acuerdo a la ciencia disponible, o ha ocurrido más de una vez en la organización.

Puede ocurrir: Poco probable de acuerdo a la ciencia disponible, pero ha ocurrido una vez en la organización o un caso ha sido publicado.

Remota: Prácticamente imposible de acuerdo a la ciencia disponible. Nunca ha ocurrido en la organización y ningún caso ha sido publicado.

Criterios para la Probabilidad

Alta: Existe una probabilidad razonable que el producto cause consecuencias adversas serias a la salud, o la muerte.

Media: Posibles consecuencias adversas  temporarias  o médicamente reversibles a la salud. La probabilidad de causar consecuencias adversas serias a la salud es remota.

Baja: Efectos sobre la salud que no requiere de una vista al médico. Puede originar una queja de cliente por inocuidad.

Insignificante: Sin consecuencias visibles sobre la salud.

Peligros significativos

Los Peligros calificados como A1, A2, A3, B1, B2, C1, C2, de acuerdo a la combinación entre  probabilidad y gravedad, son considerados SI: significativos. Deben ser totalmente prevenidos por programa (s) prerrequisito (s) y/o controlados o reducidos a un nivel aceptable por etapa(s) del proceso.

Peligros no-significativos

Esos peligros son combinaciones A4, B3, B4, C3, C4 no son considerados como significativos por inocuidad para la organización. No requieren de un control bajo HACCP.

La organización puede necesitar un control de esos peligros no significativos por otras razones que la inocuidad. En este caso, se puede asignar medidas de control en la matriz, pero el control de estas medidas no tiene que documentarse y gestionarse dentro del HACCP.

SECCIÓN 7. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (PCC) Y CONTROLES PREVENTIVOS BASADOS EN EL RIESGO (RPC)

Instrucciones

Las medidas de control críticas de controlar para la inocuidad son de dos tipos: 

• Control crítico de salubridad (controles preventivos basados en el riesgo)
• Control crítico de proceso

1. Instrucción para el uso de la matriz “Determinación de RPC”

1. Columna (1)
   • Indicar todos los PPR y sus medidas específicas de control que controlan a un nivel aceptable un peligro de inocuidad SIGNIFICATIVO que debe ser prevenido, es decir no inherente a las materias primas o al proceso, de acuerdo a la Columna #5 de la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.

2. Columna (2)
   • Registrar los peligros significativos, incluyendo su fuente y su causa, que deben ser controlados a un nivel aceptable por estas medidas de control. Asegurarse que esos peligros son completamente controlables por estas medidas de control. Lo contrario significaría un error en la matriz de análisis de peligros.

3. Columna (3)
   • Indicar si vigilar la efectividad de las medidas de control es esencial por inocuidad. Un control se considera esencial si es posible que, en su ausencia, se pueda perder el control del proceso y causar un daño a la salud del consumidor.
   • El control no es esencial en las siguientes situaciones: 1. Existe un paso de proceso que reduciría el peligro a un nivel aceptable; o 2. La medida de control no puede fallar y no hace falta monitorearla.
4. Columna (4)
   • Si la respuesta a la pregunta de la columna (3) es SI, esta medida de control es un RPC. Asignar un número de RPC y entre paréntesis, la letra B, Q ó F, de acuerdo al tipo de peligro (Biológico, Químico o Físico). Si la respuesta es NO, esta medida de control no necesita ser un RPC.

2. Instrucción para el uso de la matriz “Determinación de PCC”

• Columna (1)
  • Indicar todos los pasos del proceso capaces de controlar o reducir un peligro a un nivel aceptable, de acuerdo a la Columna #6 de la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.
  • Pasar a la columna #2.
• Columna (2)
  • Registrar los peligros significativos, incluyendo su fuente y su causa, que deben ser controlados o reducidos a un nivel aceptable en este paso, de acuerdo a la columna #4 del Resumen de Análisis de Peligros. Asegurarse que esos peligros no debieran ser controlados por programas prerrequisitos, ya que significaría un error en la matriz de Resumen de Análisis de Peligros.
  • Pasar a la columna #3.
• Columna (3)
  • Determinar si el paso tiene que ser controlado por razones de inocuidad. Un control es considerado como esencial para la inocuidad, si en su ausencia, el proceso se podría desviar de límites aceptables para la inocuidad, resultando en un producto potencialmente inseguro.
• El control del paso del paso no es considerado esencial, si:
• Existe otro paso de proceso subsecuente que reduciría el peligro a un nivel aceptable
• Un descontrol de este paso sería fácilmente detectable: el producto tendría defectos visibles de calidad, fácilmente detectables, o se generaría un problema obvio de proceso.
• El proceso es infalible.
  • Si control del paso del proceso se considera esencial para la inocuidad del producto, anote SI.
  • Si el control del paso del proceso no se considera esencial para la inocuidad del producto, anote NO y justifique su decisión. La justificación debe ser una de las razones arriba indicadas.
• Columna (4)
  • Si la respuesta en la columna #3 es SI, es decir si el control del paso es esencial para la inocuidad, ese paso es identificado como Punto Crítico de Control (PCC). Se le asigna un número y entre paréntesis, la letra B, Q o F, de acuerdo al tipo de peligro controlado. (Biológico, Químico o Físico). Por ejemplo, PCC1(B) identifica ese paso como el primer PCC que es esencial para el control de un peligro biológico.
  • Si la respuesta en NO en la columna #3, la columna #4 quedaría en blanco. La etapa del proceso no sería ni

SECCIÓN 8. PLAN MAESTRO RPC/PCC

Instrucciones

o Columna (1)

 Transferir los RPC y PCC como identificados en la columna #4 de las dos matrices de la sección 7 “Identificación de RPC” e “Identificación de PCC”.

 Si ningún RPC o PCC fue identificado, escribir “Ningún RPC identificado” o “Ningún PCC identificado” respectivamente  en esta columna y dejar las otras en blanco.

 o Columna (2)

•  Transferir el/los peligro(s) significantes a ser controlados o reducidos a niveles aceptables, como identificados en la columna #2 de la dos matrices de Identificación de RPC/PCC.

o Columna (3)

• Identificar el/los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) dentro de los cuales se debe encontrar el RPC/PCC con la finalidad de separar un producto alimenticio inocuo de aquel no inocuo.
• Los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) deben cumplir con los siguientes criterios
  • Tiene que ser relevantes para el control del peligro identificado.
  • Tienen que ser capaces de controlar el peligro a niveles aceptables predeterminados
  • Tienen que ser uno o varios factores medibles o condiciones observables.
  • Están basados en criterios técnicos y científicos.

o Columna (4)

•  Describir los 4 criterios del monitoreo del RPC/PCC
  • Qué: las condiciones que el RPC/PCC debe mantener para asegurar que el producto es inocuo.
  • Cómo: describir cómo se ejecutará el monitoreo, o sea la actividad a ejecutar para evaluar si el RPC/PCC está, o no, bajo control.
  • Cuando: la frecuencia con la cual se ejecutará el monitoreo para determinar si el RPC/PCC está, o no, dentro de los límites, parámetros o condiciones críticos.
  • Quién: La posición responsable de ejecutar el monitoreo.

 o Columna (5)

• Describir las acciones correctivas a tomar cada vez que no se puede demostrar / confirmar que los limite(s), parámetro(s) o condición(es) crítico(s) se cumplieron. Como mínimo, éstas deben incluir:
  • Cuarentena de todo el producto potencialmente afectado por la desviación, desde el último monitoreo aceptable hasta el próximo monitoreo aceptable.
  • Re-establecer la operación apropiada del RPC/PCC
  • Describir la disposición del producto potencialmente afectado
  • Buscar y solucionar la causa de la desviación
  • Documentar la desviación y acciones correctivas en el Informe de Desviación.

o Columna (6)

• Describir las actividades de verificación que se ejecutan para asegurar que el monitoreo se esté ejecutando acorde con los criterios e instructivos validados. Cómo mínimo esto incluye:
  • Revisión de los registros de monitoreo.
  • Observación de la actividad de monitoreo.
  • Gestión del programa de calibración de instrumentos involucrados en el RPC/PCC, los dispositivos y/o el equipo utilizado para el monitoreo del RPC/PCC.
  • Para cada actividad de verificación, indicar la frecuencia y el responsable de su ejecución.
• Columna (7)
  • Describir el nombre de los registros en los cuales se documentan los resultados de las actividades de monitoreo, acciones correctivas y verificación.
• Firma y Fecha
• El Plan Maestro del RPC/PCC refleja el compromiso de la gerencia con la inocuidad del producto y cómo ese compromiso se cumplirá dentro del proceso de manufactura.
• Por ende, el Plan Maestro tiene que ser firmado por la autoridad más alta de la planta.  Esa posición es la que rinde cuenta en caso que la planta no cumpla con su plan RPC/PCC. La fecha indica la última revisión del Plan RPC/PCC.

SECCIÓN 9. INFORME DE DESVIACIÓN HACCP

Fecha: _______________________   PCC/RPC: _______________________

Lugar del incidente:

Descripción de la desviación:

Productos potencialmente afectados (Justificar):

Disposición del producto (Justificar):

Otras acciones correctivas inmediatas:

Posible causa raíz:

Acción corrective a largo palzo:

Anexe una copia de las evidencias

Firma del Coordinador/a HACCP

Fecha: ____________________

Las empresas que realizamos auditorias e inspecciones de inocuidad, nos hemos visto en la
necesidad de atender a nuestros clientes, durante este período de aislamiento de manera
virtual, para que de esta manera los sistemas de gestión no se vean afectados.

Esta alternativa ha sido propuesta y ejecutada por BRC, aunque no es aceptada por GFSI.
La alternativa es que las empresas se presenten a la auditoria física en un plazo máximo
que cada ORGANISMO DE CERTIFICACIÓN lo ha definido.
BRC estableció un plazo máximo de 6 meses; nosotros en FOOD KNOWLEDGE hemos establecido un
pazo de 4 meses.

Para mayor información de FOOD KNOWLEDGE, por favor visite la página web de la empresa o un correo electrónico a:

acamachoarteta@outlook.com

By Tiffany Maberry

To say that 2018 was quite a year for food safety would be an understatement. For many different reasons, food product recalls and outbreaks seemed to never cease over the past year. For the fourth consecutive year, Food Safety Magazine has kept track of every food-related recall announced by the U.S. Food and Drug Administration (FDA), as well as the U.S. Department of Agriculture Food Safety and Inspection Service (USDA FSIS). As usual, we make no claims that our tally includes every single recall that was issued—it’s always possible that some may have fallen through the cracks. Still, we believe the following synopsis provides a fairly accurate overview regarding what’s happening—and not happening—with food in the U.S.

For 2018, we counted a total of 382 food product recalls. Some products were recalled more than once and that usually occurs when additional product variations, lot numbers, or retail locations are identified. Also, as we’ve noted in previous years, a single product can be recalled for more than one reason, say, two different types of microbial contamination in the same product.

Undeclared Allergens
Last year, we recorded 160 product recalls due to undeclared allergens. About one-third of these were due to

undeclared  milk.

1.    Milk – 55

2.    Tree nuts – 39

3.    Eggs – 33

4.    Peanut – 26

5.    Soy – 24

6.    Wheat – 19

Although sometimes these recalls occur due to unintended cross-contamination, that’s not the only reason why these recalls occur. Commonly mentioned in recall notices is that the actual problem is product mislabeling. So even if a food product is formulated perfectly, it can still be recalled if the label does not disclose whatever allergenic ingredients may possibly be present in that food product.

Listeria, Salmonella, and Escherichia coli
Seventy food products in the U.S. were recalled due to possible Listeria contamination in 2018. Most of these products were pet foods, followed by (mostly soft) cheese products and then various meats. The positive news here is that the number of Listeria-related recalls appears to have dropped significantly since the previous year (108 in 2017).

Salmonella was suspected in approximately 67 recalls last year, mostly related to pet foods, followed by ready-to-eat deli salads and wraps.

E. coli was named in 16 food recalls, mostly for raw ground beef products.

Foreign Material Contamination 
Out of 28 foreign material contamination recalls in 2018, about half of them (13) were caused by the presence of plastic. The second-most common foreign material that prompted multiple food recalls was metal.

What Happened with Pet Food
In analyzing all of last year’s recalls, it could not be ignored that it wasn’t a great year for U.S. consumers who feed packaged goods to their beloved dogs and cats. Pet food recalls involving microbiological contamination were rampant throughout the year. These were primarily due to Salmonella and Listeria—sometimes both in the same product—in addition to E. coli although on a lesser scale. But it didn’t end there. There was a seemingly sudden handful of recalls associated with elevated levels of vitamin D, which can be toxic. According to FDA, while vitamin D is an essential nutrient for dogs, too much of it can cause kidney failure or even death. At least one of the pet food manufacturers that issued a recall blames a “formulation error” for their product quality issues.[1,2]

Outbreaks Galore
While the focus of this annual feature is meant to hone in on food recalls, we could not move forward without mention of some of last year’s food-related outbreak cases.

Let Us Talk About Lettuce

Needless to say, 2018’s dominant food safety topic was leafy greens, specifically romaine lettuce. First, 2018 started with an E. coli O157:H7 outbreak that carried over from 2017. This outbreak, which first became apparent in November 2017, occurred simultaneously in both the U.S. and Canada. By the time that year ended, the outbreak—believed but never confirmed (in the U.S) to be linked to romaine lettuce—had sickened at least 17 people in 13 states. Canada, however, did pinpoint romaine lettuce as the source of their E. coli outbreak and issued a warning to citizens to avoid the leafy greens until the outbreak appeared to be over. More than 40 illnesses across Canada were reported.[3]

Up next was the romaine lettuce outbreak that, after an investigation, was determined to be from the Yuma, AZ, growing region. According to the U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC)’s final outbreak update in June, 210 people in 36 states were infected with E. coli O157:H7 in this outbreak, 96 people were hospitalized, and 5 people died. Based on laboratory testing results, investigators discovered that the same outbreak strain that sickened all the victims was also present in Yuma growing region canal water. As of January 2019, it’s been reported that the canal in question will be drained to better pinpoint the cause and source of the contaminated water. Investigators believe that once the canal is drained and completely dried, crews will then be allowed to go in and remove sediment where the E. coli bacteria may have colonized.[4,5]

Finally, a third E. coli outbreak linked to romaine lettuce gained national attention in November was determined to be from a farm in Santa Maria (Santa Barbara County), CA, which is part of the Central Coastal growing region of northern and central California. By the time CDC declared the outbreak over last month, 62 people had fallen ill in 16 states and Washington D.C., and 25 people had to be hospitalized. During the investigation, the E. coli O157:H7 strain was found in sediment collected within an agricultural water reservoir at the Santa Maria farm.[6,7]

A New Precedent for Listeria in Meat
Since 2003, there had not been an illness or fatality linked to a Listeria-contaminated meat product in the U.S. That changed in 2018 when Johnston County Hams in Smithfield, NC recalled more than 89,000 pounds of ready-to-eat ham products that may have been contaminated with Listeria monocytogenes. The outbreak was first brought to light after one listeriosis patient was confirmed in late September. The outbreak led to a total of four illnesses—all requiring hospitalization—in two states. One person died.[8,9]

Bad Eggs
Approximately 206,749,248 eggs produced by Rose Acre Farms were recalled in April due to a Salmonella scare. The eggs were sold under multiple brand names including Walmart’s Great Value and Publix. The eggs were also sold to many restaurants. A total of 45 illnesses were reported in 10 states. Eleven people had to be hospitalized. All of the victims reported eating eggs or egg-containing dishes. When the Hyde County, NC, farm was inspected, FDA found samples that contained the same strain of Salmonella Braenderup that caused the 45 illnesses. The massive recall was prompted by multiple reports of illness on the East Coast. Rose Acre Farm produces 2.3 million eggs per day.[10]

JBS Tolleson
Between October and December of 2018, JBS Tolleson, Inc. (Tolleson, AZ) recalled a whopping 12 million pounds of raw ground beef products that may have been contaminated with Salmonella Newport. The list of affected products released by USDA is 18 pages long [11]. The meat products were sold primarily under the Kroger brand, both at the retail and foodservice levels in Texas, California, Arizona, Virginia, Kentucky, Indiana, and Michigan. Epidemiologic, laboratory, and traceback evidence indicates that ground beef produced by JBS Tolleson was a likely source of this outbreak. CDC’s last update published in December indicates that the multistate outbreak infected 333 people in 28 states. Ninety-one people had to be hospitalized.[12]

Cargill
In September, Fort Morgan, CO-based Cargill Meat Solutions issued a recall of 132,000 pounds of ground beef products made from the chuck portion of the carcass that had been packaged on one specific date in June 2018. The meat, which was shipped to retailers nationwide, was believed to be the cause of a multistate E. coli outbreak. CDC reports a total of 18 illnesses in four states. Six people had to be hospitalized, and unfortunately, one person lost their life.[13,14]

FDA Exercises Mandatory Recall Authority
Since gaining new authority under the Food Safety Modernization Act (FSMA), FDA issued its first-ever mandatory recall of a food product last April. All food products containing kratom powder that was manufactured, processed, packed, or held by Triangle Pharmanaturals LLC were recalled after testing revealed positive Salmonella findings. The mandatory action was deemed necessary after the company failed to cooperate with FDA’s initial requests to issue a voluntary recall. Under FSMA, FDA has the authority to order the recall of certain food products when the agency determines that there is a reasonable probability that the article of food is adulterated or in violation of certain allergen,

labeling requirements and that the use of or exposure to such article will cause serious adverse health consequences or death to humans or animals.[15]

Is There Any Good News?
From a consumer perspective, it may seem that the U.S. food supply isn’t so safe. However, the food industry knows quite well that food products grown, produced, and manufactured within the U.S. is among the safest in the world.

The CDC’s official list of foodborne outbreaks for 2018 includes 24 of them—more than any year for which CDC’s website shows a record. The outbreak lists go back to 2006.[16]

In November, CNN quoted FDA Commissioner Scott Gottlieb’s remarks about the recent persistence of food-related recalls. “I think that the issue isn’t that there’s more unsafe food. I think what’s happening is that we have better technology than ever before to link outbreaks of human illness to a common pathogen.”[17]

Does this mean that, in the coming year, we can expect to see the number of recalls and outbreaks continue to climb? Only time will tell.

References 

1. https://www.fda.gov/animalveterinary/newsevents/ucm627485.htm.

2. https://www.fda.gov/Safety/Recalls/ucm625016.htm.

3. https://www.foodsafetymagazine.com/news/similar-e-coli-outbreaks-persist-in-us-and-canada/.

4.  https://www.cdc.gov/ecoli/2018/o157h7-04-18/index.html.

5. https://www.foodsafetynews.com/2019/01/draining-canal-may-reveal-answers-about-romaine-contamination/.

6. https://www.cdc.gov/ecoli/2018/o157h7-11-18/index.html.

7. https://www.fda.gov/downloads/Food/RecallsOutbreaksEmergencies/Outbreaks/UCM631271.pdf.

8. https://www.cdc.gov/listeria/outbreaks/countryham-10-18/index.htm.

9. https://www.fsis.usda.gov/wps/portal/fsis/topics/recalls-and-public-health-alerts/recall-case-archive/archive/2018/recall-084-2018-release.

10. https://www.fda.gov/Safety/Recalls/ucm604640.htm.

11. https://www.fsis.usda.gov/wps/wcm/connect/e055456e-449a-4995-8414-13fd080e5009/JBS%2BTolleson%2BEST%2B267%2BExpanded%2BRecall.pdf?MOD=AJPERES

12. https://www.cdc.gov/salmonella/newport-10-18/index.html.

13. https://www.cdc.gov/ecoli/2018/o26-09-18/index.html.

14. https://www.fsis.usda.gov/wps/portal/fsis/topics/recalls-and-public-health-alerts/recall-case-archive/archive/2018/recall-081-2018-release.

15. https://www.fda.gov/NewsEvents/Newsroom/PressAnnouncements/ucm603517.htm.

16. https://www.cdc.gov/foodsafety/outbreaks/multistate-outbreaks/outbreaks-list.html.

17. https://www.cnn.com/2018/11/20/health/romaine-lettuce-e-coli-cdc/index.html.

FSM eDigest | Februrary 19, 2019

By Robert A. Norton, Ph.D.

Automation is a good thing for hardening food defenses. Automated control solutions using Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) and Programmable Logic Controller (PLC) systems have become staples for the food processing industry, providing increased security robustness and quality assurance control through continuous monitoring, data and batch reporting, traceability, and systems monitoring and integration. All of this information can be driven to mobile platforms, including smart phones.

Automation is also rapidly expanding into other parts of the food chain, starting with the producer and increasingly extending into retail environments. Several national restaurant chains allow customers to order from an automated menu at the table as well as paying the bill. In the foreseeable future, fast food venues may eliminate counter staff with orders, with consumers paying from kiosks or smartphones and robots delivering their orders.

With all of these changes, two security challenges emerge. Neither is new, but each must be carefully reconsidered by food corporations as the transition to fuller automation proceeds. First, PLC and SCADA systems are potential targets for hackers who might seek to alter processes for their own nefarious purposes or to access intellectual property (IP). Those who might seek to alter processes could include hackers wanting to prove their capabilities, hacktivists desiring to damage a corporate image, criminals seeking monetary gain, terrorists wishing to attack the food supply, and nation states looking for military or competitive advantage. Those seeking to steal IP are usually nation states seeking a competitive advantage without a major investment in either time or money.

Federal and state law enforcement are primarily responsible for investigating after a cyber crime has occurred, so the job of hardening systems is largely left to a corporation itself. Cyber defense involves an ongoing and evolving set of requirements, with the requirements now being influenced by cyber insurance carriers. And requirements obviously

are influenced by the activities of of increasingly sophisticated cyber adversaries, who remain largely unconstrained.
Many small- to mid-size food companies truly struggle with the depth and breadth of requirements, while larger corporations often expend huge sums to protect their corporate assets and systems—and are not always successful. U.S. firms have on occasion fallen prey to cyber ransom events, which unfortunately sometimes end in ransoms being paid.

Without question, the cyber domain of the future will be even more complex, and evolving security requirements will require substantially increased expenditures. More than likely, specialized cyber security contractors may take over many future cyber-defense responsibilities, because these professionals are better able that most food-corporation cyber professionals to maintain their capabilities at the cutting edge of evolving threats. These specialized cyber security contractors will in particular be required to address persistent threat, nation state actors such as China, Russia, North Korea, and Iran.

The future also will bring more automation, with food production systems increasingly sealed away from human contact. This will impact lower-wage employees, so careful consideration of anticipated transitions must be considered. Some positions will be eliminated, and employees will be aware of this before the transition is actually implemented. People who know they are going to lose their jobs can quickly evolve into disgruntled employees, and disgruntled employees can make bad things happen before they leave.

The potential for this type of response is high, and determining a strategy to handle employees must be part of the plan. Part of the strategy for lowering potential risk is retraining wherever possible, and increased vigilance when no alternative is available.

Robert A. Norton, Ph.D., is chair of the Auburn University Food System Institute’s Food and Water Defense Working Group (aufsi.auburn.edu/fooddefense). He is a long-time consultant to the U.S. military and federal and state law enforcement agencies and is editor of Bob Norton’s Food Defense Blog (aufsi.auburn.edu/fooddefense/blog/). He can be reached at nortora@auburn.edu  or by phone at 334-844-7562.

DISCLAIMER:  Dr. Norton and production of this article were supported by the Alabama Agricultural Experiment Station and the Hatch program of the National Institute of Food and Agriculture, U.S. Department of Agriculture. The article represents the personal opinion of Dr. Norton and does not reflect official policy or statutory related opinion of the Federal Government, National Institute of Food and Agriculture and/or the U.S. Department of Agriculture.

GESTION PROCESOS 2019-2msq5z7

– septiembre 01, 2015

“El Conocimiento dará no sólo libertad de pensamiento, sino que aumentará el valor agregado del Individuo” (Voltaire)

SISTEMA HARPC (Hazard Analysis and Risk Based Preventive Controls)

El Análisis de Peligros y Controles preventivos basados en Riesgos (HARPC) es una de las medidas que la Ley de Seguridad Alimentaria de los EEUU (FSMA) exige a las Empresas que manejan alimentos y bebidas. El concepto de Análisis de Peligros y Controles Preventivos Basados en Riesgo (HARPC), es una nueva exigencia de la Ley de Modernización de Inocuidad de Alimentos (FSMA) de la FDA de Estados Unidos. Salvo algunas excepciones, se aplica prácticamente a todos los fabricantes de alimentos, incluyendo envasadores y plantas de almacenamiento, para identificar y minimizar riesgos, verificar controles y aplicar acciones correctivas frente a desviaciones que puedan afectar la inocuidad del producto. La Sección 103 de la FSMA describe HARPC de la siguiente manera:

“El propietario, operador o agente a cargo de una institución adoptará, de conformidad con esta sección, evaluar los riesgos que puedan afectar a los alimentos fabricados, elaborados, envasados, o en poder de esas instalaciones, identificar e implementar medios de prevención para minimizar significativamente o prevenir la ocurrencia de dichos riesgos y proporcionar garantías de que esos alimentos no están adulterados bajo la sección 402 o mal etiquetados bajo la sección 403, monitorear el desempeño de los controles, y mantener registros de esta vigilancia como una cuestión de práctica habitual”.

El plan HARPC requiere que cada establecimiento de alimentos tenga documentado los siguientes aspectos:

1. Análisis de peligros de acuerdo al tipo de alimento y proceso.
2. Controles preventivos que aseguren que los peligros pueden ser minimizados o prevenidos.
3. Monitoreo que asegure que los controles preventivos se llevan a cabo y son registrados.
4. Acciones correctivas que se deben realizar ante desviaciones.
5. Verificación que permita asegurar que los controles se realizan de forma consistente.
6. Sistema de registro, que incluya el análisis de peligros, controles preventivos, monitoreo, acciones correctivas, verificación y validación.

El sistema HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es predecesor regulatorio de la FDA y es un sistema de control de riesgos muy similar, pero que en EEUU sólo se aplica en la industria de jugos y pescados. En cambio HARPC es una exigencia legal de la FSMA que se aplica a cualquier empresa en los Estados Unidos o en el extranjero, que está produciendo alimentos para su distribución y comercialización. Para todas las cadenas de suministro de alimentos, nacionales o importados, HARPC representa un nuevo requisito legal y un nuevo enfoque de los riesgos, cuyo reglamento la FDA mantiene actualmente en revisión. Existen muchas coincidencias entre el plan de HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) y HARPC, sin embargo el último propone un enfoque más preventivo a la incidencia de peligros en la inocuidad de los alimentos, incluyendo tomar medidas de control para evitar el riesgo de contaminación intencional (bioterrorismo).

En la sección 104 de la FSMA se mencionan las bases y razones para establecer el programa de controles preventivos. Los requerimientos básicos de HARPC contemplan lo siguiente:

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS: Contaminación biológica, química, física o radiológica. Toxinas naturales, pesticidas, residuos de drogas, descomposición, parásitos, alérgenos, colorantes y aditivos no aprobados. Peligros provocados involuntariamente o intencionalmente (incluyendo actos de terrorismo). En este último rubro, las empresas deben garantizar que cuentan con medidas de control tales como instalaciones bien resguardas, accesos de personal controlados, entre otras.

CONTROLES PREVENTIVOS BASADOS EN RIESGOS: Procedimientos de sanitizacion de superficies en contacto con alimentos. Sanitizacion de utensilios y equipos. Capacitación del personal en temas de higiene. Programa de monitoreo ambiental para control de patógenos. Programa de control de alérgenos. Plan para retiro de producto. Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Programa de verificación de proveedores.

MONITOREO DE EFECTIVIDAD: Programa de auditorías para verificar el cumplimiento de los controles así como su eficacia para prevenir riesgos.

ACCIONES CORRECTIVAS: Identificación de puntos débiles en los controles. Identificación de controles no efectivos. Identificación de nuevos peligros. Llevar a cabo los pasos necesarios para prevenir la probabilidad de recurrencia. Evaluar la seguridad de los alimentos procesados. Prevenir la entrada al mercado de alimentos adulterados.

VERIFICACIÓN: Que los controles preventivos son adecuados. Que el monitoreo está llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado. Que se están tomando las acciones correctivas adecuadas. Que los peligros en la seguridad de los alimentos y su proceso se han reducido.

MANTENIMIENTO DE REGISTROS Y DOCUMENTACIÓN: Del monitoreo de controles preventivos. De cualquier desviación o no conformidad en el proceso que comprometa la seguridad de los alimentos. De resultados de pruebas y otros pasos tomados para verificar que los controles preventivos están reduciendo o minimizando los peligros. Todas las condiciones en que se tomaron medidas correctivas.

REQUERIMIENTOS PARA REALIZAR REVISIONES EN EL PROGRAMA. Cada vez que se lleve a cabo cualquier cambio en el proceso, materias primas, instalaciones que pueda aumentar un peligro existente o introducir un nuevo peligro. 

Lo anterior es un nuevo enfoque del HACCP (Hazard Analysis and Critical Contol Points) conocido ampliamente. Haciendo un comparación resultan enfoques similares pero existen algunas diferencias entre ambos que conviene resaltar, explica Eugenia Jiménez en un artículo publicado en www.carnetec.com. De acuerdo a FSMA / FDA, cada establecimiento debe elaborar un plan por escrito de HARPC que incluya lo siguiente: análisis de Peligros. Identificar y evaluar peligros conocidos y razonablemente probables de acuerdo al tipo de alimento y proceso; controles preventivos. Que permitan asegurar que los peligros identificados que son razonablemente probables de ocurrir pueden ser minimizados o prevenidos de forma significativa; vigilancia (monitoreo). Que permita asegurar que se llevan los controles preventivos tal como se establecieron y se generan registros; acciones correctivas. Acciones que deben realizarse si no se tuvo el control o este es inefectivo lo cual implicaría una reevaluación y modificación del Plan; verificación.

Que permita asegurar que los controles se llevan a cabo de forma consistente. Incluye el concepto de Validación de que los controles preventivos son efectivos para los peligros identificados. Este nuevo enfoque del programa HACCP, que ha sido extensamente difundido y promocionado durante las últimas 2 décadas incluye algunas diferencias que vale la pena tomar en cuenta y discernir sobre el cambio de enfoque. En el programa de HARPC no se hace referencia a los pasos previos de HACCP que incluyen la formación de un equipo, la descripción del producto, cómo se usará o consumirá, elaborar un diagrama de flujo y la verificación en el sitio. Sin embargo, sí establece que el análisis se hace según el tipo de alimento y que este Plan lo debe realizar una persona calificada. Actualmente la Administración de Drogas y Alimentos (FDA por las siglas en inglés) y la Alianza de Controles Preventivos para la Seguridad Alimentaria (FSPCA por las siglas en inglés) han estado trabajando en definir cuáles serían los criterios para considerar a alguien como persona calificada. 

HARPC hace referencia a incluir el peligro generados por radiación como peligros potenciales. Si bien no es un peligro que pueda generarse con frecuencia, es posible que se presente por agua de pozo contaminada por depósitos naturales que contienen materiales radioactivos, o derivado de accidentes en plantas o establecimientos que manejan materiales radioactivos, como lo ocurrido en Fukushima Japón. Este peligro por radiación no hace referencia a alimentos irradiados, ya que estos se consideran seguros. HARPC no habla de Puntos Críticos de Control ni Límites Críticos, sino de controles preventivos basados en riesgo y en ciencia. Los controles preventivos que considera incluyen:

• Controles sanitarios
• Controles de proceso
• Control de alérgenos
• Capacitación del personal
• Monitoreo ambiental (superficies vivas, inertes, personal)
• Programa para Retiros de producto (“Recall” en inglés)
• Uso de proveedores aprobados o certificados.

Desde el segundo semestre del año anterior (2014), la FDA ha estado trabajando en la reglamentación para actualizar las Buenas Prácticas de Manufactura, pidiendo y obteniendo retroalimentación del sector alimentario en los Estados Unidos. El programa HARPC estipula que cada 3 años, deberá ser efectuado un análisis adicional (reassesment) y puntualiza que el mantenimiento de los registros debe ser por 2 años. El programa HACCP original continuará siendo la principal herramienta a utilizar en la industria de jugos y pescado ya que así ha sido establecido previamente en otros reglamentos. Considerando que existen algunas excepciones para aplicar HARPC en función de los productos y el giro de las empresas se convierte en un elemento clave la consulta de la reglamentación publicada en tiempo real. 

Cambiar el concepto de Puntos Críticos de Control (PCC) de HACCP por Controles Preventivos en HARPC supone un cambio en el sentido de que es con una medida de control o combinación de medidas de control, a través de las cuales es posible reducir o eliminar los peligros que son razonablemente probables de ocurrir. Contar con un Plan HACCP que ha sido elaborado de forma adecuada y no se ha restado importancia a los Prerrequisitos (Buenas Prácticas de Manufactura) buscando que también se tengan bajo control, con registros, verificados y validados cuando es posible, no debería implicar cambios significativos ni trabajos adicionales este enfoque de HARPC. Por su parte, los peligros radiológicos pueden presentarse de pocas formas y es posible incluirlo en el Plan HACCP como un documento adicional que describa como se evalúa y controla este peligro.

NORMA ISO 22000: NUEVO ESTÁNDAR MUNDIAL DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

La Norma ISO 22000 ha sido emitida en Septiembre de 2005. Este estándar de carácter voluntario, el cual está referido específicamente al área de Seguridad Alimentaria, está ya disponible para su aplicación a nivel internacional. Por tanto, la alta dirección o los responsables técnicos del staff de las empresas del sector alimentario deben comprender sus implicaciones y beneficios. El propósito de esta entrada del Blog, es realizar una simple introducción a la Norma ISO. No se pretende dar una explicación completa del contenido de la norma, sino facilitar su compresión, presentando sus beneficios para las compañías que realizan actividades alimentarias a nivel local e internacional. Esperamos que esta aproximación a la norma ayude a disipar la “niebla” que está provocando en el sector alimentario la avalancha de nuevos estándares, y a superar las dificultades que representan en muchas ocasiones el empleo de lenguajes y términos de gestión de difícil compresión. 

ISO 22000 es un estándar internacional certificable, que especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la incorporación de todos los elementos de las Buenas Prácticas de Fabricación (GMP) y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los requisitos de sus clientes, así como los requisitos reglamentarios que les son de aplicación en materia de seguridad alimentaria. El estándar ha sido diseñado para cubrir todos los procesos realizados a lo largo de la cadena de suministro, que afectan tanto directa como indirectamente a los productos que consumimos. Esto permitirá que todas las organizaciones integrantes de la cadena estén cubiertas por un “paraguas” común, en forma de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria fácil de comprender, implantar y auditar. ISO 22000 se constituye como la norma de referencia a nivel internacional para que las organizaciones establezcan una herramienta de gestión efectiva que les permita mitigar los riesgos de seguridad alimentaria.

Esto les permitirá reducir costes gracias a la aplicación de unos sistemas de gestión más eficientes y actuaciones de mejora continua en las actividades de la organización. La globalización ha hecho que los productores de alimentos y las grandes cadenas de distribución tengan que buscar suministradores fuera de las fronteras tradicionales con el objetivo de resultar más competitivos. Esto ha provocado como resultado la proliferación de nuevos estándares dentro de la cadena internacional de suministro de alimentos. El hecho de la ausencia de un único estándar común y verdaderamente reconocido a nivel internacional, provoca que cada uno de esos esquemas particulares son considerados como de ámbito superior por la organización y el país que lo promueve. Los suministradores, en consecuencia tienen que hacer frente a costes y tiempos innecesarios, ocasionados por las múltiples auditorías realizadas a lo largo del año por los organismos de auditoría. El logro de este nuevo estándar global desarrollado por una organización reconocida en todos los ámbitos (ISO), es la armonización a nivel internacional de los requisitos para los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria.

 Las ventajas de aplicar ISO 22000, se refleja en:

• Un sistema común a través de la cadena de suministro
• Mejor comunicación a través de la cadena de suministro
• Integración del Sistema de Gestión de la Calidad y del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria en el Sistema de Gestión de la Organización.
• Control / reducción de peligros de seguridad alimentaria
• Cumplimiento de requisitos legales
  
• Mejora de la transparencia a través de la cadena alimentaria ya que representa un sistema común para todos los “actores” de la cadena:

– Productores primarios – Fabricantes de piensos compuestos

– Procesadores de alimentos -Transportes

– Almacenamiento – Catering & restaurantes

– Materiales de envasado – Agentes de limpieza y desinfección

– Ingredientes y aditivos – Proveedores de servicios

– Fabricantes de equipamientos 

• Proporciona un elemento de reconocimiento a través de la cadena de suministro de alimentos al constituirse como único estándar enfocado a seguridad alimentaria.
• Puede ser aplicado de forma independiente por cada una de las organizaciones, lo que les permite cumplir con el principio internacional de “due diligence” para la Seguridad Alimentaria.
• Integra los principios del APPCC y la aplicación de los pasos establecidos en el CÓDEX.
• Permite que las organizaciones más pequeñas o menos desarrolladas implanten un sistema de gestión estructurado a la medida de sus necesidades.
• A través de una única auditoría externa puede alcanzarse una certificación que cubra tanto el Sistema de Gestión de la Calidad como de la Seguridad Alimentaria (ISO 9001:2000 + ISO 22000), si el Sistema está integrado.

Una organización que ya tiene desarrollado un programa de seguridad alimentaria puede incorporar los elementos de la Norma ISO 22000 dentro del sistema existente, realizando una transición armonizada. En la actualidad existe un gran número de estándares o programas de seguridad alimentaria en funcionamiento, entre los cuales podemos citar:

• Buenas Prácticas de Fabricación / Producción (GMP/GPP) y Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) basados en las Guías del Codex Alimentarius.
• US FDA, USDA and European RvA GMP/HACCP regulations
• Safe Quality Food (SQF): estándar reconocido por el GFSI (Global Food Safety Initiative) – basado en APPCC e ISO 9001:2000
• Eurepgap – Euro-Retailer Produce Buying Group’s Good Agricultural Practices (GAP): para producción primaria de vegetales o de ganadería (IFA – Integrated Farm Assurance)
• BRC – British Retail Consortium: esquema británico para la aprobación de suministradores de marca propia de los detallistas.
• IFS – International Food Standard: esquema desarrollado por Alemania y Francia para la aprobación de suministradores de marca propia de los detallistas.

El estándar de la Norma ISO 22000, consta de 8 elementos principales:

• Alcance
• Normativa de Referencia
• Términos y definiciones
• Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria
• Responsabilidad de la Dirección
• Gestión de Recursos
• Planificación y realización de productos seguros
• Validación, verificación y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad
  

El Alcance está focalizado en las medidas de control que deben ser implantadas para asegurar que los procesos realizados por la organización cumplen con los requisitos de seguridad alimentaria establecidos por los clientes así como los de carácter legal. Los tipos de organizaciones en la cadena alimentaria a los que les puede aplicar este estándar son aquellos que están directa o indirectamente implicados en una o más etapas de la cadena, independientemente del tamaño y complejidad de la organización. El apartado de Normativa de Referencia trata sobre los materiales de referencia que pueden ser empleados para determinar las definiciones asociadas con términos y vocabulario empleados en los documentos con Normas ISO. En un esfuerzo por mantener consistencia y promover el uso de una terminología común, la sección Términos y definiciones de la Norma ISO 22000 hace referencia al empleo de las 82 definiciones encontradas en la Norma ISO 9001:2000, e incluye una lista de las definiciones que son específicas para esta aplicación. El fundamento que hay detrás de esta sección de definiciones es clarificar terminologías y promover el uso de un lenguaje común. 

En la sección Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, se enfatiza sobre el establecimiento, documentación, implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria efectivo, con los procedimientos y registros requeridos y que son necesarios para asegurar su desarrollo, implantación y actualización. La sección de Responsabilidad de la Dirección perfila el compromiso de la dirección para la implantación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria. Se indica que la organización deberá designar un Responsable del Sistema y constituir un Equipo de Seguridad Alimentaria, estableciendo políticas claras, objetivos, planes de contingencia ante situaciones de emergencia y responsabilidades. Asimismo deberán establecerse unos mecanismos de comunicación efectivos dentro de la organización, así como con sus suministradores y clientes. Deberán programarse revisiones del Sistema por la dirección, que permitan garantizar que la Alta Dirección de la organización es consciente del status del sistema, y que son realizadas las acciones encaminadas a corregir las no conformidades puestas de manifiesto y conseguir una mejora continua del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria. 

Un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria implantado de manera efectiva requiere que la Alta Dirección de la organización, proporcione los recursos necesarios, tanto en medios materiales como de personal. Dentro de la sección de Gestión de Recursos se establecen requisitos relacionados a la programación de las actuaciones de formación y adiestramiento, la evaluación del personal clave, y el mantenimiento de un ambiente de trabajo y unas infraestructuras adecuadas para los procesos realizados. La Planificación y realización de productos seguros incorpora los elementos de GMP y APPCC, incluyendo cualquier requisito reglamentario aplicable a la organización y los procesos realizados. Se requiere que la organización implante los programas de Pre-requisitos necesarios (por ejemplo, formación, limpieza y desinfección, mantenimiento, trazabilidad, evaluación de suministradores, control de productos no-conformes y procedimientos de recuperación de productos) para conseguir una base sólida que soporte la producción de productos seguros. En orden a poder mantener y demostrar la efectividad del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, la organización debe proporcionar evidencias de que todas las disposiciones establecidas en el Sistema están apoyadas sobre una base científica. Adicionalmente, la organización deberá regularmente planificar, realizar y documentar verificaciones de todos los componentes del Sistema, para poder evaluar si éste es o no operativo y si son necesarias realizar modificaciones. Esta verificación deberá formar parte también de un proceso de mejora continua. Todas esta disposiciones están recogidas en la sección Validación, verificación, y mejora del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria.

Como conclusión a esta introducción de la normativa, podemos afirmar que este estándar puede ser considerado como una herramienta de gestión que liga la Seguridad Alimentaria a los procesos de negocio y promueve que las organizaciones analicen con detalle los requisitos de sus clientes, definan sus procesos y los mantengan perfectamente controlados. Así mismo se facilita que las organizaciones puedan integrar sus Sistemas de Gestión de la Calidad y de Seguridad Alimentaria. La Norma está diseñada para su posible aplicación en cualquier organización que opera dentro de la cadena alimentaria, tanto de manera directa como indirecta, independientemente de su tamaño y complejidad, proporcionando la transparencia necesaria en todas las operaciones, procesados y transacciones realizadas sobre los productos alimentarios, desde su origen en el campo/granja, hasta su llegada al consumidor final. ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (Organismos Miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto. La Norma Internacional ISO 22000 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 34, Productos alimenticios.

“SOMOS LO QUE HACEMOS REPETIDAMENTE. EXCELENCIA, POR LO TANTO, NO ES UN ACTO SINO UN HABITO”

ARISTOTELES

¿Qué es HARPC?. ¿Es importante para las Industrias de alimentos?

HARPC o Análisis de Peligros y Controles Preventivos Basados en los Riesgos para alimentos humanos es una tipo de Plan de Inocuidad Alimentaria, y hace parte de una de las normas propuestas por la Ley de Modernización de Inocuidad Alimentaria de Estados Unidos de América.

Sí su empresa fabrica, procesa y/o empaca alimentos, desea exportar estos a Estados Unidos de América, es requerida para registrarse ante la FDA bajo sec. 415 de la Ley de FD&C y está sujeta al “”Registro de Bioterrorismo de Locaciones del Establecimiento de la FDA” , debe establecer e implementar un plan adecuado de HARPC. El plan debe ser correcto, o la empresa podría encontrarse en el blanco de una Carta Pública de la FDA o alerta de importación.

Sin embargo, no todas las empresas deben cumplir este plan HARPC ya que hay varias excepciones establecidas por la norma, por ejemplo, las industrias pesqueras y de mariscos que están sujetas a Regulaciones HACCP (21 CFR 123) para comida de mar.

De acuerdo a la FDA, los plazos de cumplimiento para las empresas contempladas, después de publicada la norma final (30 de Agosto de 2015), son:

– Empresas muy pequeñas (ventas anuales menores a USD $1 millón): 3 años después de publicación (2018).
– Empresas pequeñas (menos de 500 empleados): 2 años después de publicación (2017).
– Otras empresas (grandes): 1 año después de publicación (2016).

¿Qué requisitos exige HARPC?

Este plan de inocuidad debe incluir:

– Identificación de peligros por Análisis de Peligros.
– Identificación e implementación de Controles preventivos.
– Establecer e implementar Programa de Proveedores Basado en Riesgo.
– Establecer un Plan de Retiro para los alimentos.
– Establecer e implementar un Plan de Monitoreo para los Controles Preventivos.
– Establecer e implementar Acciones Correctivas.
– Actividades de verificación.